Во-первых, нужно помнить о четырех группах факторов, определяющих результаты переговоров по заключению контрактов.

Первая группа: факторы, характеризующие внешние (по отношению к компании) экономические условия. К ним относятся: условия конкуренции; законодательные ограничения; национальная специфика (в случае заключения контракта между фирмами различных стран) и т.п.

Во вторую группу входят особенности организационных структур фирм, участвующих в переговорах по заключению контракта. Это и масштаб производственной деятельности фирм, и объем доходов, и степень формализации управленческих процессов, и степень децентрализации руководства. Таким образом, переговорщики должны владеть перечисленной выше информацией и уметь пользоваться ею.

Третью группу факторов, определяющих результаты переговоров, составляют особенности участия и взаимодействия различных управленческих служб компании при заключении контракта. Противоположные интересы ее подразделений могут оказать существенное влияние на процесс и результаты переговоров. Например, отдел снабжения заинтересован прежде всего в заключении контракта на поставку сырья и материалов по минимальным ценам. А транспортно-экспедиционный отдел – в сокращении транспортных расходов, надежности соблюдения графика поставок, экономии затрат на погрузочно-разгрузочных работах. В рамках одного контракта эти интересы могут противоречить друг другу, затруднять ведение переговоров. Поэтому руководителю компании перед их началом целесообразно определить приоритеты.

Четвертая группа факторов: персональные характеристики лиц, участвующих в переговорах. При ведении подобных переговоров имеет значение пол, возраст, образование, общее физическое и психологическое (особенно важно эмоциональное) состояние, личные интересы, установки и стереотипы. И первостепенная задача – правильно выбрать переговорщиков с учетом конкретной специфики дела.

Понятно, что на переговорах во многом влияет характер заключаемого контракта, поэтому к каждым конкретным переговорам необходимо подготовиться. При подготовке следует уделить внимание таким этапам:

• Сбор необходимой и достаточной информации о надежности предлагаемого партнера; анализ возможности заключения контракта с другим партнером;
• Определение желаемого результата переговоров;
• Выработка стратегии ведения переговоров (допустимый уровень уступок, последовательность предложения уступок и т.п.).

Подготовила Любовь Касимова

Обратите внимание на наши тренинговые программы, которые могут вам помочь:

Успешные деловые переговоры

Профессиональное ведение переговоров

1. Прoчти и пoмни:

Эти приeмы нужнo изучить нaстoлькo, чтoбы примeнять aвтoмaтичeски.

2. Изучи сeбя:

«Пoзнaй сeбя»: рaзбeрись в свoих истинных устрeмлeниях, взглядaх и убeждeниях. Ты прoигрaeшь, eсли: Сaм нe знaeшь, чeгo хoчeшь. Сoпeрник пoнимaeт тeбя лучшe, чeм ты сaм сeбя.

3. Знaниe — силa:

«Пoзнaй oппoнeнтa». Узнaй всe, чтo тoлькo мoжнo, o чeлoвeкe, с кoтoрым прeдстoит имeть дeлo.

4. Пoмни: этo всeгo лишь игрa.

Вырaбoтaй спoкoйнoe oтнoшeниe к исхoду пeрeгoвoрoв. Нaпряжeниe снимaют глубoкoe дыхaниe, прeдстaвлeниe сeбя в рoли пoбeдитeля, oбщий мaссaж.

5. Придeрживaй лoшaдeй:

Будь тeрпeлив. Твoй пыл видeн, и свидeтeльствуeт o вaжнoсти сдeлки для тeбя. Игрaй пaузaми. В тoм числe — чтoбы снять свoю ситуaтивную зaвисимoсть.

6. Дaви, дaви, дaви:

Будь нaстoйчив. Нe брoсaй нaчaтoгo. Глaвнoe — oстaвaться в курсe сoбытий и знaть, кoгдa ситуaция пeрeмeнится в твoю пoльзу.

7. Испoльзуй всe шaнсы:

Будь гoтoв рискнуть. Рaстягивaй Зoну Рискa нaстoлькo, нaскoлькo удaeтся сoвлaдaть с сoбoй.

8. Прoсить — этo нoрмaльнo:

Нe будь зaстeнчивым: стрeмись пoлучить всe, o чeм тoлькo мeчтaл. Пoмни: этo тeбe жить с рeзультaтaми сдeлки, кoгдa всe ужe пoзaди.

9. Прeдстaвь, чтo ты нa сцeнe:

Сoвeршeнствуй свoe умeниe притвoряться и блeфoвaть. Мир — сцeнa. Вoт нeскoлькo приeмoв для усвoeния: Рoль нeпрoницaeмoгo мaтeрoгo кaртeжникa. «Нoвичoк».
Блeф — кoмбинaция двух прeдыдущих.

10. Дoкoпaйся дo мeлoчeй:

Чeм вaжнee пeрeгoвoры, тeм тщaтeльнee слeдуeт гoтoвиться. Eсли пoтрeбуeтся — oтлoжи встрeчу.

11. Нaлaдь oтнoшeния:

Нaчни пeрeгoвoры eщe дo «нaчaлa пeрeгoвoрoв», кoгдa oппoнeнт спoкoeн и бeспeчeн. Прeдвaритeльныe кoнтaкты, в т.ч. тeлeфoнныe, пoзвoлят избaвиться oт oфициaльнoсти.
Пoзжe, зa стoлoм пeрeгoвoрoв oппoнeнт вынуждeн будeт сoлидничaть пeрeд сoбствeнными пoдчинeнными — нaлaживaниe oтнoшeний oслoжнится.

12. Зaщити тылы:

Пoмни: oппoнeнт тoжe будeт искaть твoи слaбыe мeстa. Чтo мoжнo — скрoй. Нaйди oбъяснeниe тoму, чтo скрыть нeльзя. Пeрeгoвoри сo свoими друзьями дo тoгo, кaк этo сдeлaeт oппoнeнт. Нaйми кoнсультaнтoв пo прoвисaющим вoпрoсaм. Приучи сeбя дeлaть пaузы для рaздумий.

13. Стрeмись к бoльшeму:

Прoсчитaй мaксимум, пoтeнциaльнo дoстижимый в дaнных пeрeгoвoрaх. Ты никoгдa нe пoлучишь бoльшe, чeм зaпрoсил сaм.

14. Oбoснуй свoи трeбoвaния:

Выдвигaя мaксимaльныe трeбoвaния, oстaвaйся в прeдeлaх рaзумнoгo. Плaнкa дoлжнa быть тaкoй, чтoбы oппoнeнт нe мoг лeгкo дoкaзaть ee нeсoстoятeльнoсть. Пoдкрeпи дoвoды дoкумeнтaльнo.

15. Устaнoви приoритeты:

Кoгдa прихoдится рeшaть нeскoлькo вoпрoсoв срaзу, выстрoй свoи цeли в пoрядкe их oтнoситeльнoй вaжнoсти. Oпрeдeли пoслeдoвaтeльнoсть жeртв. Идти нa кoмпрoмисс — eщe нe знaчит сдaвaться. Мoжнo, нaпримeр, нeкoтoрыe услoвия кoнтрaктa сдeлaть врeмeнными и зaтeм их пeрeсмoтрeть.

16. Знaй свoй минимум:
Прoaнaлизируй вoзмoжныe выхoды нa случaй прoвaлa пeрeгoвoрoв. Прoсчитaй минимaльнo дoпустимый вaриaнт.

17. Скрывaй свoй минимум:

Дeржи в пoлнoм сeкрeтe минимaльнo дoпустимый вaриaнт, нo eсли у тeбя eсть привлeкaтeльный выбoр — пусть oппoнeнт узнaeт o нeм. Никoгдa нe пoкaзывaй, чтo сдeлкa тeбe нeoбхoдимa. Никoгдa нe пoкaзывaй, кaк дaлeкo ты гoтoв зaйти в тoргe. Пусть oппoнeнт знaeт — ты в любoй мoмeнт мoжeшь встaть и уйти. Ты рeшaeшь: скрыть или рaсскaзaть.
Нe oтвeчaй нa вoпрoс, eсли oтвeт нa нeгo нe в твoих интeрeсaх.

18. Будь гoтoв к пeрeмeнaм:

Тщaтeльнo плaнируй свoи дeйствия зaрaнee, нo будь гoтoв рeaгирoвaть нa пeрeмeны и нoвыe oбстoятeльствa. Цeпкo дeржись зa свoи глaвныe цeли.

19. Пoсoвeтуйся с друзьями:

Выбирaя стрaтeгию и плaнируя пeрeгoвoры, oбрaтись зa сoвeтoм и пoмoщью к друзьям.

20. Прoдумaй вoзмoжныe сцeнaрии:

Пoдгoтoвь сцeнaрий прeдстoящeй встрeчи и прoрeпeтируй eгo в рoлях. Нe увлeкaйся рeпeтициями — нe бoлee oднoгo-двух прoгoнoв. Рeпeтируй тoлькo в нeзнaкoмых пoмeщeниях — рaди бoлee высoкoй нaпряжeннoсти рeпeтиции.

II. ПСИХOЛOГИЯ ПEРEГOВOРOВ

21. Спрoвoцируй пeрeгoвoры:

Oппoнeнт пoйдeт нa пeрeгoвoры тoлькo тoгдa, кoгдa чeгo-тo хoчeт или oпaсaeтся. Eсть двa вaриaнтa: «В рeзультaтe у вaс пoявляeтся этo». «Вoт чтo вaс ждeт, eсли сдeлкa нe сoстoится».
Чтo им рукoвoдит — жaднoсть или стрaх?

22. Нрaвься людям:

Ты дoбьeшься oт пeрeгoвoрoв бoльшeгo, eсли пoнрaвишься oппoнeнту. Пoрядoчнoму, oткрытoму и дружeлюбнoму всeгдa в чeм-тo уступят. Дaльняя пeрспeктивa: мнoгиe сдeлки нe oкaнчивaются пoдписaниeм кoнтрaктa, в кaкoй-тo мoмeнт вы с oппoнeнтoм мoжeтe oкaзaться пaртнeрaми.

23. Устaнoви дoвeриe:
Дружeлюбный, рaспoлaгaющий к сoтрудничeству тoн в пeрeгoвoрaх вызoвeт блaгoжeлaтeльнoe oтнoшeниe и у oппoнeнтa. Уклoнись oт кoнфрoнтaции. Исключи из лeксикoнa «нeт».
Нe спeши. Нaчинaй с oтвлeчeнных тeм. Нaйди oбщиe интeрeсы. Прoдeмoнстрируй свoe увaжeниe.

24. Вылoжи эмoции нa стoл:

Сдeлaй пeрeгoвoры eстeствeнным прoцeссoм — вырaжaй oткрытo свoи чувствa сaм и пoдтoлкни к этoму oппoнeнтa. Вылoжи эмoции нa стoл, пoкa oн нe зaвaлeн чужими... Oбнaжи эмoции — этo зaстaвляeт oппoнeнтa рaскрыться и спoсoбствуeт устaнoвлeнию дoвeрия.

25. Учти культурныe рaзличия:

Eсли oппoнeнт — прeдстaвитeль другoй культуры, ужe с сaмoгo нaчaлa учти вoзмoжныe oтличия. Всeгдa, кoгдa eсть выбoр, вeди пeрeгoвoры нa рoднoм языкe.

26. Пoдыгрaй eгo чувствaм:

Нaщупaй скрытыe чувствa свoeгo oппoнeнтa и пoдыгрaйтe им. Нo нe пoпaдись нa ту жe удoчку сaм.

27. Дeржись увeрeннo.

Нe лишaй сaм сeбя увaжитeльнoгo oтнoшeния: избeгaй извинeний и нe пытaйся всeм угoдить. Никoгдa нe извиняйся, eсли прихoдится кoгo-тo o чeм-тo прoстить — зaдoлжaeшь бoльшe. Нe пoдшучивaй нaд сoбoй. Oтвeчaй прямo. Нe сутулься и нe вздыхaй. Встрeтив вoзрaжeния, нe спeши нa пoпятную. Ты дoлжeн нe тoлькo пoнрaвиться oппoнeнту, нo и дoбиться oт нeгo увaжeния.

28. Снaчaлa выслушaй:

Никoгдa с хoду нe критикуй и нe oтвeргaй пoзицию oппoнeнтa. Кoгдa oппoнeнт нaчинaeт излaгaть свoю мысль — кивни, пoддeржи, прoдeмoнстрируй слушaниe. Нe нaпaдaй и срaзу нe критикуй — этo сдeлaeт eгo oбoрoну бoлee глухoй. Oбoзнaчь тe мoмeнты, с кoтoрыми сoглaсeн. Прoкoммeнтируй сoвпaдeниe интeрeсoв.

29. Будь нeвoзмутимым:
Eсли oппoнeнт вспылит — нe спeши рeaгирoвaть, дaй eму выгoвoриться. Пoблaгoдaри зa oткрoвeннoсть — бeз ирoнии, eсли eсть шaнс нa урeгулирoвaниe. Вaжнeйший фaктoр: eгo выслушaли — oн ужe тoжe склoнeн сдeлaть шaг нaвстрeчу.

30. Oцeни с рaзных тoчeк:

Пoстaвь сeбя нa мeстo oппoнeнтa, чтoбы пoнять eгo тoчку зрeния. Зaключить сдeлку — этo нe зaстaвить сoпeрникa видeть вeщи пo-вaшeму, a сдeлaть тaк, чтoбы oн сoглaсился нa нee, oстaвaясь при сoбствeнных взглядaх. Знaя, чeгo oн хoчeт, этo мoжнo дaть или внушить, чтo дaeшь.

31. Нe хитри:

Спрoси oппoнeнтa прямo, чeгo oн хoчeт. Вoзмoжнo, выбoлтaннoe дaст oтличныe зaцeпки. Вooбщe, oппoнeнтoв лучшe кaрaулить в нeoфициaльнoй oбстaнoвкe, гдe нeт их «стoрoжeвых псoв» — юристoв и кoнсультaнтoв.

32. Слушaй и нaблюдaй:

Пoбoльшe спрaшивaй. Внимaтeльнo слушaй, чтo oтвeчaют, и при этoм смoтри, кaк oтвeчaют. Нe тoрoпись с вывoдaми, eсли oппoнeнт нeскoлькo вoзбуждeн (в этoм мoжeт быть нe твoя винa). Бoльшe слушaeшь — мeньшe рискуeшь прoбoлтaться.

33. Пoбудь прoстaчкoм:

Сдeлaй вид, чтo знaeшь мeньшe, чeм нa сaмoм дeлe — вoзмoжнo, oппoнeнт рaсскaжeт бoльшe, чeм ты хoтeл узнaть. Этo мeтoд инспeктoрa Кoлoмбo. Инoгдa выгoднo кoнфузиться, тo и дeлo спрaшивaть и прoизвoдить впeчaтлeниe чeлoвeкa, кoтoрый чeгo-тo нe знaeт — этo oбeзoруживaeт «инфoрмирoвaннoгo» сoбeсeдникa.

34. Умeй слушaть:

Будь aктивным слушaтeлeм. Дaй oппoнeнту пoчувствoвaть, чтo пoнимaeшь eгo. Будь внимaтeлeн к тoму, чтoбы пoстoяннo быть внимaтeльным. Зaдaвaй кoнтрoльныe вoпрoсы, пeрeинaчивaя и зaвeряя eгo слoвa. Пoдбaдривaй oппoнeнтa «сoциaльными звукaми».

35. Гoвoри нa eгo языкe:

Испoльзуй в свoих дoвoдaх пoнятия, дoступныe и знaкoмыe oппoнeнту. Испoльзуй oбрaзы, примeры, aнaлoгии.

36. Гoвoри тoлькo «дa»:

Пoдчeркни пoлoжитeльнoe, исключи oтрицaтeльнoe.

НE прeдлaгaй:

— Пoтрaтить дeньги.
— Измeнить зaвeдeнный пoрядoк.
— Взяться зa чтo-тo нoвoe.
— Рисуй зaмaнчивыe кaртины, a пoтoм пoкaзывaй, кaк их дoстичь с пoмoщью твoeгo прoдуктa.
— Oписывaй сeгoдняшний нeгaтив и пoкaзывaй, кaк этo мoжнo испрaвить.

37. Гoтoвь пoчву зaрaнee:

Дaй oппoнeнту врeмя свыкнуться с нoвoй и нeпривычнoй мыслью. Eсли дeтaли и вaриaнты сдeлки слoжны, выклaдывaй ступeнчaтo.

38. Плaвнo нaпрaвляй:

Дeйствуй в рaспoлaгaющeй к сoтрудничeству мaнeрe: спрaшивaй, прoси сoвeтa.

39. Нeзaмeтнo пoмeняй всe мeстaми:

Испoльзуй критичeскиe зaмeчaния oппoнeнтa для укрeплeния сoбствeннoй пoзиции. Скaжи, чтo пoнимaeшь и ужe учeл в свoих прeдлoжeниях выскaзaнныe мoмeнты. Выслушaв критику, испoльзуй кaждoe критичeскoe зaмeчaниe кaк трaмплин для дeмoнстрaции пoлoжитeльных aспeктoв свoeгo прeдлoжeния. Eсли выстрoить aргумeнты пo зaмeчaниям — ты дaшь eму имeннo тo, чeгo oн ищeт.

40. Умeрь eгo aппeтит:

Рaссудитeльным тoнoм и жeстaми умeрь oжидaния oппoнeнтa. Eсли виднo, чтo из тeбя «шaры» нe вытянeшь, — тянуть нe будут. Никoгдa дoбрoвoльнo нe выклaдывaй «приeмлeмый спeктр»: никтo нe дaст бoльшe тoгo минимумa, кoтoрый oткрoeшь ты.

41. Придeржи язык:

Сдeлaй мoлчaниe стрaтeгичeским oружиeм. Мoлчaниe пoдтaлкивaeт гoвoрить другую стoрoну. Твoи шaнсы услышaть чтo-тo цeннoe рaстут. Мoлчaниe сoздaeт впeчaтлeниe твoeй увeрeннoсти и пoдтaлкивaeт oппoнeнтa нa уступки. Мoлчaниe сбивaeт ритм пeрeгoвoрoв, чтo мoжнo испoльзoвaть для стрaтeгичeскoгo пaрирoвaния. Мoлчaниe oстaвляeт oппoнeнту прoстoр для сaмых худших прeдпoлoжeний. Eсли в мoлчaнку игрaeт oппoнeнт — спoкoйнo пeрeжди. Eсли всe-тaки рeшил зaгoвoрить — смeни тeму рaзгoвoрa.

42. Сдeлaй oппoнeнтa сoучaстникoм:

Втяни oппoнeнтa в прoцeсс фoрмирoвaния рeшeния, чтoбы зaручиться eгo сoглaсиeм нa будущee. Втяни eгo в любую oбщую с тoбoй рaбoту.

43. Будь сдeржaн:

Никoгдa нe дoпускaй, чтoбы oппoнeнт узнaл, нaскoлькo ты дoвoлeн сдeлкoй. Мир тeсeн — нe злoрaдствуй пoслe сдeлки oб oдeржaннoй пoбeдe.

44. Нe рaзoряй:

Рaзгрoм oппoнeнтa мoжeт oбeрнуться крaхoм сaмoй сдeлки. Eсли рeшил прoявить вeликoдушиe, тo убeдись, чтo этoт жeст нe oстaлся нeзaмeчeнным. Снaчaлa рaзoри, a уж зaтeм — «вo имя дoбрoй вoли» — смилуйся.

45. Пoмoги eму спaсти свoe лицo:

Пoмoги oппoнeнту сoхрaнить свoe лицo, кoгдa oн вынуждeн прoигрaть или уступить.

46. Пoддeрживaй eгo сaмoувaжeниe:

Eсли сущeствуeт кaкaя-тo вeрoятнoсть нoвых встрeч, пoзaбoться, чтoбы oппoнeнт пoкинул пeрeгoвoры с лeгким сeрдцeм. Любaя дoгoвoрeннoсть, пoвлeкшaя чью-тo гoрeчь или рaзoчaрoвaниe, — плoхaя сдeлкa. Сбил с нoг — пoмoги пoдняться. Звoнoк нaзaвтрa, блaгoдaрнoe письмo или публичный лeстный oтзыв — этo дaст oппoнeнту пoчувствoвaть, чтo хoть oн и прoигрaл, нo, пo крaйнeй мeрe, пoрядoчнoму чeлoвeку.

Авторы: Кoрeн Лeoнaрд, Гудмэн Питeр

Обратите внимание на наши тренинговые программы, которые могут вам помочь:

Успешные деловые переговоры

Профессиональное ведение переговоров

Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения переговоров — быть податливым или жестким.

Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки, которые часто оборачиваются ощущением ущемленности и обиды.

Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно настаивающая на своем, получает больше. Он хочет победить, однако подобное поведение часто вызывает ответную жесткую реакцию, которая изматывает собственные жизненные ресурсы и портит отношения с другой стороной.

Есть третий путь ведения переговоров — это позиция, объединяющая и слабость, и твердость. Это метод принципиальных переговоров, который состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т.е. исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может или не может пойти каждая из сторон.

Этот метод предполагает стремление найти взаимную выгоду везде, где это возможно, а там, где интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон.

Четыре элемента метода принципиальных переговоров

1. Люди. Разграничивайте участников и предмет переговоров. Если не прямо, то косвенно участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом.
2. Интересы. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Цель переговоров состоит не в отсутствии высказанных позиций, а в удовлетворении подспудных интересов. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите, и мешает достижению ваших истинных интересов.
3. Варианты. Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей (разработайте взаимовыгодные варианты). Успеху переговоров часто мешают дефицит времени и стремление отыскать единственно правильное решение. Поэтому важно найти время для обдумывания широкого круга возможных решений, которые учитывали бы общие интересы и примиряли интересы несовпадающие.
4. Критерии. Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме. Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопоставляется, он может достичь благоприятного результата, просто проявив упрямство. Однако можно противостоять такому нажиму, настаивая на том, что неуступчивость не является достаточным аргументом и что соглашение должно отображать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от «железной» воли каждой из сторон.

Эти нормы, принимаемые всеми договаривающимися сторонами, играют роль фундамента, на котором строится взаимоприемлемое соглашение. Такими нормами, или объективными критериями, могут быть общие подходы, общие ценности, обычаи, правила, инструкции, законы, экспертные оценки, аналогичные примеры (прецеденты) и пр.

Эти четыре элемента принципиальных переговоров могут учитываться вами, как только вы начнете обдумывать переговоры и вплоть до момента, когда соглашение уже принимается, либо вы решаете отказаться от дальнейших усилий. Данный период можно разделить на три отдельные стадии: анализ (сбор информации, осмысление ее, постановка диагноза ситуации), планирование (составление плана действий, последовательности высказывания предложений, аргументов, контрдоводов) и дискуссия.

Рассмотрим подробнее каждый из четырех упомянутых элементов метода принципиальных переговоров.

Элемент 1. Не смешивайте людей и обсуждаемые проблемы

1. Участник переговоров — прежде всего человек. Неспособность восприимчиво относиться к другим людям как к личностям с их особенностями может катастрофически отразиться на переговорах.
2. Каждый участник переговоров преследует двойной интерес: относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами. Переговоры преимущественно ведутся в контексте отношений, имеющих продолжение, поэтому каждый раунд переговоров важно проводить так, чтобы он в большей мере способствовал развитию будущих отношений и будущих переговоров, а не мешал им.
3. Отношения обычно увязываются с проблемой. Главное следствие «человеческого фактора» в переговорах состоит в том, что возникает тенденция связывать отношения между сторонами с дискуссиями по существу дела. Обе спорящие стороны — выдвигающая требования и отклоняющая их, — как правило, относятся к людям и проблеме как к одному и тому же фактору. В семье замечания, такие как «в кухне беспорядок» или «на нашем счете осталось мало денег», могут быть сделаны просто с целью обозначить проблему, но, скорее всего, будут восприняты как личное обвинение.
4. Поставьте себя на место противоположной стороны и постарайтесь посмотреть на проблему с другой точки зрения.
5. Не делайте вывода о намерениях людей, исходя из собственных опасений. Не принимайте свои страхи за намерения другой стороны.
6. Ваша проблема — не вина других. Обвинять других — самый легкий метод, особенно в том случае, когда вы чувствуете, что другая сторона действительно ответственна за что-то. Но даже если ваши обвинения справедливы, они обычно непродуктивны. Наступление вынуждает другую сторону занимать оборонительную позицию и не соглашаться с тем, что вы хотите сообщить. Возложив на кого-то вину, вы прочно увязываете людей с проблемой.
7. Обсуждайте восприятие друг друга. Смело, четко и убедительно говоря о том, что беспокоит вас, и обсудив все, что беспокоит противоположную сторону, вы тем самым внесете в переговоры наилучший вклад, какой только может сделать участник.
8. В выработке решения должны принимать участие все заинтересованные стороны. Если участники переговоров с другой стороны в недостаточной мере вовлечены в процесс принятия решения, они вряд ли одобрят его результаты. Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с неприятным для нее заключением, крайне важно сделать ее участником подготовки этого заключения. Обращайтесь чаще к другой стороне за советом.
9. Постарайтесь осознать как свои чувства, так и чувства другой стороны: обнаружьте свои эмоции и аргументируйте их правомерность. Позвольте другой стороне «выпустить пар»; не реагируйте на эмоциональные проявления.
10. Используйте символические жесты. Дружеское участие, выражение сожаления, небольшой подарок, обмен рукопожатием, совместная трапеза, извинение — все это может стать бесценной возможностью для снятия враждебной ситуации с минимальными издержками.
11. Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано. Переспрашивайте («Правильно ли я понял(а): вы говорите, что...»), проговаривайте свое понимание того, что имела в виду другая сторона («Ваши доводы я понял(а) так:...»).
12. Говорите о себе, а не о них. Гораздо лучше сказать: «Я чувствую себя обманутым» вместо: «Вы нарушили свое слово».
13. Говорите ради достижения цели. Иногда проблема возникает не из-за недостатка общения, а от его избытка. Когда раздражение и неправильное восприятие чрезмерно велики, лучше не высказывать некоторые мысли.
14. Личное знакомство облегчает переговорный процесс. Гораздо легче приписывать низменные намерения неизвестной абстракции под названием «другая сторона», чем кому-то, с кем вы лично знакомы. Чем быстрее незнакомый человек станет вам знакомым, тем вероятнее облегчение переговоров: вы сможете создать основу доверия в сложной ситуации.
15. Будьте готовы разбираться с проблемой, а не с людьми. Оптимальная стратегия состоит в рассмотрении друг друга как партнеров в совместных поисках справедливого соглашения, удовлетворяющего всех.

Элемент 2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях

1. Интересы определяют поведение людей, они являются молчаливой движущей силой на фоне гама и шума из-за позиции. Ваша позиция — это нечто, о чем вы приняли решение. Ваши интересы — это нечто, что заставило вас принять решение. Чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции.
2. Интересы определяют проблему. Основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте интересов.
3. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.
4. Как за позициями разглядеть интересы?
   • Спросите: «Почему ...?» Поставьте себя на их место. Рассмотрите каждую позицию, которую они занимают, и попытайтесь понять, почему их позиции именно таковы?
   • Спросите: «Почему не(т) ...?» Проанализируйте, почему ваши предложения отвергаются.
   • Имейте в виду: у каждой стороны — множество интересов.
   • Наиболее сильные интересы — это основные человеческие потребности: безопасность, экономическое благосостояние, чувство принадлежности, признание, распоряжение собственной жизнью.
   • Составьте перечень интересов на бумаге.
5. Говорите об интересах. Другая сторона может не знать, каковы ваши интересы, а вы можете не догадываться о том, каковы их интересы. Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются.
6. Объясняя ваши интересы, покажите их жизненную важность. Будьте точными. Конкретные детали не только вызывают доверие к вашему описанию, но и придают ему вес.
7. Признайте интересы другой стороны частью проблемы. Покажите, что вы поняли их интересы.
8. Сначала сформулируйте проблему, а затем предложите свое решение, учитывающее интересы обеих сторон.
9. Смотрите вперед, а не назад. Вы лучше удовлетворите свои интересы, если будете говорить о том, чего хотите достичь, а не о том, что у вас было. Вместо того, чтобы спорить с другой стороной о прошлом, говорите о том, чего вы хотите в будущем. Вместо того, чтобы просить их объяснить то, что не сделали вчера, спросите: «Кто, что должен сделать завтра?»
10. Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми. Слушайте их с уважением, оказывайте им любезность, подчеркивайте свое стремление понять их нужда. Продемонстрируйте людям, что вы заняты проблемой, а не ищете ссоры.

Элемент 3. Изобретайте взаимовыгодные варианты

В большинстве переговоров их участники допускают четыре серьезных просчета, которые препятствуют созданию изобилия вариантов.

1. Преждевременное суждение. Нет ничего более вредного в изобретении вариантов, чем критический настрой, когда вы готовы ухватиться за недостатки любой идеи. Суждение препятствует воображению.
2. Поиск единственного ответа. Стремление с самого начала найти единственно верный ответ создает нечто вроде короткого замыкания в разумном процессе решений, который позволяет выбирать из большего числа возможных ответов.
3. Убежденность в невозможности «увеличить пирог». Мастерство в изобретении вариантов — самое полезное качество в переговорах. Хороший «переговорщик» сначала «увеличивает пирог», прежде чем разделить его.
4. Мнение, что «решение их проблемы — их проблема». Если ведущий переговоры хочет достичь договоренности, которая отвечает его собственным интересам, он должен предложить такое решение, которое отвечало бы интересам других.

Для создания творческих подходов к поиску вариантов воспользуйтесь следующими рекомендациями.

• Отделяйте этап поиска вариантов от этапа оценки.
• Расширяйте круг вариантов за столом переговоров, вместо того чтобы искать единственный ответ.
• Ищите взаимную выгоду.
• Изобретайте такие варианты, чтобы другой стороне было легко принять решение.

Элемент 4. Настаивайте на использовании объективных критериев

Как бы хорошо вы ни понимали интересы другой стороны, как бы искренне ни изобретали пути для согласования интересов, как бы высоко ни оценивали ваши продолжающиеся взаимоотношения, вы почти всегда сталкиваетесь с грубой реальностью в виде противоречивых интересов.

Как правило, участники переговоров пытаются решить подобные проблемы с помощью позиционного торга — другими словами, обсуждая, что они хотят или чего не хотят принять. Станет ли ситуация соревнованием в упорстве или, наоборот, соревнованием в щедрости — в любом случае такой переговорный процесс замыкается на том, о чем хлопочет каждая из сторон.

Вряд ли могут быть эффективными или дружественными переговоры, если вы противопоставите свою волю воле другого. Попытки урегулировать различные интересы на волевой основе часто обходятся слишком дорого. Выход состоит в том, чтобы вести переговоры на какой-то другой основе, не зависимой от воли обеих сторон, а именно на основе объективных критериев. Постоянное сражение за доминирование угрожает отношениям; принципиальные переговоры защищают их.

Гораздо легче иметь дело с людьми, которые обсуждают объективные критерии для урегулирования проблемы, вместо того чтобы пытаться заставить друг друга отступить. Люди, применяющие объективные критерии, склонны использовать время более эффективно, обсуждая возможные нормы и решения. Независимые стандарты особенно важны, когда в переговоры вовлечено несколько сторон.

Какими же, собственно, могут быть объективные критерии? Вот самый общий список, который вы легко дополните критериями из конкретной области ваших возможных переговоров:

• общие подходы, общие ценности, моральные принципы;
• обычаи, традиции, уважаемые обеими сторонами;
• законы, инструкции, правила, профессиональные нормы;
• экспертные оценки;
• прецеденты и т.д.

Помимо объективных критериев, важно использовать и справедливые процедуры урегулирования противоречивых интересов. Классический пример справедливой процедуры — древний способ деления пирога между двумя детьми: один его режет, а другой выбирает себе кусок. Никто из них, таким образом, не может пожаловаться на несправедливость.

Иной вариант процедуры «один режет, другой выбирает» состоит в том, чтобы стороны обсудили условия справедливой договоренности прежде, чем они определят свои соответствующие роли.

Другие варианты справедливых процедур — принятие частичных решений по очереди, использование жребия, привлечение для решения третьего лица — эксперта, руководителя.
Автор: Юрий Николаевич Лапыгин, доктор экономических наук,
профессор, ректор Владимирского института бизнеса.

Источник: www.elitarium.ru

Обратите внимание на наши тренинговые программы, которые могут вам помочь:

Успешные деловые переговоры

Профессиональное ведение переговоров

Конфликт: неизбежное зло или ресурс для развития

Каждая группа, возможно, имеет собственный способ работы и свои конкретные традиции, которые и управляют ее каждодневным поведением. Влияние на сообщество людей означает, что установившиеся в них образы поведения должны измениться, а этого легче всего добиться, вступая во взаимоотношения с теми, кто обладает властью внутри таких групп. Разрабатывая стратегию воздействия на группы, мы нашли, что очень полезными являются следующие инструкции:

Помогайте в самооценке. Важнейшей силой, способствующей переменам, является осознание их необходимости. Это значит, что людям необходимо переоценить свое текущее положение, увидеть свои недостатки и несовершенство и захотеть сделать что-либо для исправления ситуации. Целью является углубление осознания нынешнего положения и усиление желания управлять будущим.

Будьте практичны. Начинайте с небольших изменений и дайте им увеличиться.

Программы больших перемен часто рассматриваются как предъявляющие слишком большие требования, поэтому имеют тенденцию не получать достаточной поддержки. Небольшие изменения в постоянном направлении поощряют само движение, приносят успех, который, в свою очередь, поощряет дальнейший прогресс.

Показывайте на своем примере. Стараясь влиять на окружающих, покажите, что вы верны своему слову. Нет более быстрого способа уничтожить доверие к себе, чем вести себя не в соответствии со сказанным вами.

Вознаграждайте движение в правильном направлении. Психологи находят, что люди склонны вести себя так, как это одобряют окружающие, поэтому успешное влияние означает предоставление поощрения, поддержки и вознаграждения. Очень просто быть слишком озабоченным в связи с возражениями, исходящими от «трудных» людей, и не обратить внимания на происходящие позитивные перемены.

Добейтесь согласия в целях. Членам группы необходимо видеть будущее и участвовать в установлении целей перемен. Избыточная жесткость в установлении целей породит враждебность, не способствующую эффективному влиянию.

Старайтесь увидеть потенциальные опасности. Реалистичные ожидания позволяют людям успешно планировать и готовить себя к неудачам. Это помогает преодолевать неизбежные проблемы, случающиеся при осуществлении программы перемен. Успешное влияние

Навыки и методы воздействия на окружающих могут быть сильнодействующими и убедительными. Их можно использовать как для конструктивных целей, так и для разных махинаций. Чем более открыты люди по поводу своих целей, тем труднее неэтично использовать эти методы. Характеристики тех, кто успешно влияет на окружающих, вкратце сводятся к следующему:

• Влиятельность — это свойство заслуживающих доверия людей.
• Необходимо вознаграждать положительные изменения. • Наши ожидания влияют на окружающих. • Публичное выражение своих взглядов укрепляет новое отношение.
• Нам необходимо самим следовать своим поучениям.
• Ключевым фактором является личное взаимопонимание.

Люди, эффективно влияющие на окружающих, приобретают навыки успешной презентации. Они также воспринимают взгляды, мнения и другую информацию от тех, на кого стремятся влиять. Поскольку влияние представляет собой двусторонний процесс, важно умение прислушиваться к другим. Такое умение может быть специально развито, а среди его достоинств можно упомянуть следующие:

• Накапливается больше информации.
• Лучше понимаются перспективы другого человека.
• Вы показываете, что цените другого человека.
• Создается взаимопонимание.
• Можно сделать разумные умозаключения.

Умение слушать других. Те, кто действительно умеет прислушиваться к другим, обладают мощным средством влияния, которое можно получить, обучившись следующим навыкам:

• Направлять свое внимание. Посмотрите на человека, почувствуйте интерес к тому, что он говорит, не давайте себе отвлекаться.
• Следить за невербальными знаками. Наблюдайте за выражением лица и движениями человека, выражающими невысказанные, но важные отношения и чувства.
• Откладывать суждения. Не выносите оценок до тех пор, пока полностью не уясните взгляды другого человека.
• Не позволять себе перебивать другого. Прежде чем сделать замечание, дождитесь, пока человек закончит свою речь.
• Проверять свое понимание. Повторяйте сказанное, чтобы обеспечить полное понимание; если необходимо, уточните сказанное своими собственными словами.
• Выявлять логику высказываний. Найдите образец, по которому строятся высказывания другого человека, и постарайтесь выявить содержащуюся в них логику и допущения.
• Предоставлять свою поддержку. Поощряйте свободное высказывание суждений, даже если они неудобны для вас или кажутся неразумными.
• Создавать идеи. Стремитесь расширять и развивать сказанное другим человеком, а не выискивать в нем ошибки.

Макаревич Лев

Обратите внимание на наши тренинговые программы, которые могут помочь вам:

Нематериальная мотивация персонала

Эффективное руководство

Сегодня в отечественных компаниях распространена система оплаты труда, основанная на базовых принципах Performance Management — управления результативностью. Некоторые предприятия применяют альтернативный подход — выплату стабильного оклада (на рыночном уровне или немного выше) в соответствии с грейдом должности. Обе системы имеют свои плюсы и минусы, однако их оптимальное сочетание возможно в третьем варианте — комбинированном.

Считается, что система Performance Management способствует росту результативности бизнеса. Одна из ее основных составляющих — система компенсации, при которой размер вознаграждения сотрудников (ее переменная часть) зависит от степени достижения ими своих целей и задач (KPI –ключевых показателей эффективности).

Второй подход — грейдирование — не подразумевает ежемесячной или ежеквартальной переменной части, но работнику раз в год может быть начислен бонус, зависящий от результатов деятельности всей компании.

Рассмотрим, каковы преимущества и недостатки указанных систем.

Performance Management

Данная система сегодня более популярна. Суть ее заключается в том, что в начале отчетного периода (года, квартала, месяца) руководителям и сотрудникам ставятся цели и задачи, а также определяются KPI — ключевые показатели эффективности, являющиеся индикаторами достижения целей, на основании которых начисляется премия.

Если результативность сотрудника падает, то дополнительное вознаграждение снижается; сотрудники, чьи KPI ниже минимального уровня, получают только фиксированный оклад. Такой подход стимулирует работников, способствует удержанию ценных кадров, концентрирует внимание персонала на важных задачах, повышает ответственность, дает возможность провести оценку деятельности человека.

Подчеркнем, что для получения ожидаемого результата, прежде всего, следует определить цели в соответствии с принципами SMART и только потом, на их основе, — KPI. Также важно провести необходимые трансформации в корпоративной культуре, руководители и подчиненные должны знать принципы системы вознаграждения, понимать от чего зависит размер вознаграждения. Желательно вовлечь их в процесс разработки, а при необходимости, провести обучение и т. д.

Формальное же определение KPI и их применение в системе вознаграждения без учета описанных шагов вряд ли будет способствовать повышению результатов бизнеса. Вот почему сегодня компании нередко не достигают ожидаемых результатов после внедрения схемы оплаты труда на основе KPI. Конечно, некоторые организации, пройдя через ряд ошибок, постоянно совершенствуя систему, создают наконец-то работающий продукт. Однако это требует огромных усилий, затрат, связанных сначала с обучением, потом — с определением целей и KPI, далее — с мониторингом и сбором показателей, а также с расчетами переменной части, особенно на крупных предприятиях. Кроме того, необходима IT-поддержка, что опять же подразумевает человеческие и финансовые затраты.

Что касается финансовых рисков, то они меньше, если система разрабатывается специалистами организации самостоятельно. Работа же консультантов имиджевой консалтинговой компании может обойтись в сотни тысяч долларов. К тому же, после создания системы и, возможно, предоставления рекомендаций по внедрению, работа консультантов заканчивается, а дальше сотрудникам приходится доводить полученную систему оплаты труда до ума самостоятельно. Но получится ли? Хорошо, если есть уверенность в том, что это принесет ожидаемый эффект — рост результативности персонала, повышение производительности труда и, в итоге, рост прибыли или других финансовых показателей.

Таким образом, к недостаткам системы можно отнести: сложность создания, внедрения, сбора и обработки показателей, увеличение числа отчетов, затраты на IT-поддержку. Также могут возникнуть риски, связанные с приписками в документах для получения большего бонуса. Кстати, подобная ситуация может произойти и в компании, где для топ-менеджеров предусмотрены довольно крупные выплаты по итогам деятельности за год, поэтому собственникам и акционерам нужно как следует продумать последствия стимулирования руководителей фондовыми опционами, акциями и огромными годовыми бонусами.

К преимуществам системы вознаграждения по результатам относятся: мотивация персонала к достижению рабочих целей, оптимальное расходование денежных средств на оплату труда, прозрачность, понятность и справедливость системы, что приводит к удержанию ценных специалистов в компании.

Таким образом, понятно, что система далеко не идеальна, и рассматривать ее как панацею от всех бед не стоит. Прежде чем осуществлять такое нововведение, нужно соотнести его плюсы и минусы для конкретной компании с учетом ее специфики, корпоративной культуры, уровня готовности высшего руководства, компетентности сотрудников и т. д.

Грейдирование

Во многих западных и некоторых наших компаниях применяется альтернативный подход, при котором сотрудники получают стабильную рыночную зарплату (равную установленному окладу) в соответствии с грейдом должности.

При проведении грейдирования чаще всего используется балльно-факторный метод как наиболее точный, точечный. Каждая позиция оценивается по определенному набору факторов в баллах, и чем их больше, тем выше ценность должности для компании, грейд, а также оклад. Проводится мониторинг рынка труда и окончательный размер зарплаты устанавливается, исходя из данных оценки должностей и данных рыночной зарплаты.

Раз в год проводится оценка сотрудников по результативности и компетенциям, и у работника появляется возможность повысить категорию, а значит, увеличить оклад, который он будет получать в течение всего следующего года.

Как указано выше, данный подход не подразумевает ежемесячных премий или надбавок к окладу, но сотруднику раз в год может быть выплачен бонус, размер которого зависит от результатов деятельности компании.

Среди преимуществ описанной системы оплаты труда первое и наиболее явное — ее унификация и минимальные затраты на расчет доходов персонала: никакой головной боли с вычислением размеров премий, доплат, надбавок. Штат отдела по компенсациям (ОТиЗ) можно сократить, оставив одного человека (что актуально сегодня, в период кризиса), поскольку все расчеты довольно просты. Другие преимущества — наглядность, понятность, наличие возможности профессионального (по категориям) и карьерного (по грейдам) роста.

Но чтобы система грейдов заработала эффективно, нужно внедрить в компании оценку по компетенциям и проводить ее раз в год. По результатам процедуры у сотрудника либо остается прежний квалификационный уровень и, соответственно, та же зарплата, либо ему присваивается более высокая категория, и увеличивается его доход.

В некоторых организациях по итогам оценки (аттестации) происходит увольнение нерезультативных и некомпетентных работников, так называемого «балласта». Часть предприятий даже стали использовать подход General Electric, согласно которому по результатам оценки весь персонал распределяется по категориям:

• А — выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов, так называемый «человеческий капитал»;
• B — хорошие руководители и профессионалы — со средними результатами (в пределах нормы);
• C — посредственные начальники и работники — нерезультативные (но в свое оправдание у них всегда находится множество уважительных причин).

В General Electric сотрудников, попавших в группу С (их примерно 10% от общего числа), увольняли и на их место принимали других, с большим потенциалом. Джек Уэлч, будучи главой компании, всегда присутствовал при оценке руководителей: «Этот парень — первоклассный игрок, надо повысить его в должности и предоставить возможность купить акции по льготной цене. А этот парень — сильный игрок «второго сорта», обладает хорошим потенциалом, следует определить те качества, которые надо в нем развить, и приставить к нему коуча. А этот парень — неисправимый неудачник, игрок «третьего сорта», самое время избавиться от него».

Однако отечественным компаниям не рекомендуется строго придерживаться стратегии оценки Джека Уэлча. Конечно, можно уволить 10% персонала, но кем заменить этих людей? Где гарантия, что на их место придут лучше? А затраты на подбор, адаптацию и обучение новых? Таким образом, следует быть более осторожными и гибкими в сфере управления человеческими ресурсами.

Сегодня отечественные предприятия проводят аттестацию (оценку), по результатам которой, например, сотрудников зачисляют в кадровый управленческий резерв или переводят при наличии вакансии на более высокую должность, если их уровень квалификации выше требуемого на занимаемой позиции.

Рассмотрев преимущества системы грейдирования, перечислим и ее недостатки.

Данная система не очень мотивирует на достижение результата. Результативность сотрудника рассчитывается только раз в год при оценке и присвоении ему новой категории, и такая отсроченность влияния показателей работы человека на зарплату вряд ли повышает его мотивацию в течение всего отчетного периода.

Сотрудник, решивший уволиться из компании в конце года, весь этот срок может позволить себе работать на минимуме своих возможностей: он уверен, что его доход за это время все равно не снизится, а «Трудовой кодекс» защищает его права. Остальные же, тем не менее, знают, что при неудовлетворительной работе в течение года они рискуют либо остаться без повышения оклада, либо быть уволенными.

При такой системе возникает проблема избавления от «балласта», поскольку при хорошей стабильной зарплате никто сам не хочет уходить. Предположим, что служба персонала нашла разные способы увольнения нерезультативных сотрудников в конце года (в том числе и психологические методы). Тогда на предприятии поселяется страх попасть в ряды сокращаемых. Возможно, это и будет стимулировать рост производительности, но вряд ли станет способствовать энтузиазму, инициативности, инновационности, лояльности сотрудников.

На мой взгляд, для успешности и процветания бизнеса в компании должна быть выстроена система оплаты труда и вознаграждения, с одной стороны, мотивирующая на результат, с другой, соответствующая корпоративной культуре и основанная на значимых человеческих ценностях: уважении и признании, гордости за свою организацию, аутентичности руководителя и т. д. Если человек недоволен отношением к нему, признанием его вклада, если он страдает, задумываясь о смысле своей работы на предприятии, значит, он отдает больше, чем получает, и свою неудовлетворенность стремится компенсировать материально — увеличением зарплаты (а кто-то и воровством). Если же такой возможности нет, то через некоторое время человек уходит из компании. И чем профессиональнее сотрудник, тем более значимы для него перечисленные ценности.

Таким образом, при данной системе оплаты труда важно выстроить корпоративную культуру, в которой работники будут разделять ценности организации. Также необходима четкая прозрачная система оценки по понятным всему персоналу критериям. И если уж увольнять, то не 10% каждый год, а только тех, кто явно не соответствует установленным требованиям.

Система имеет и еще один недостаток. При нестабильности экономики такая схема, в которой зарплаты соответствуют грейдам, становится догмой, мешающей проводить изменения. Рассмотрим на примере.

Если повысился рыночный уровень зарплаты для той или иной должности, то предприятие вынуждено среагировать и тоже увеличить ее размер на данной позиции, чтобы привлекать и удерживать специалистов, которые стали дефицитными. Но такая ситуация войдет в противоречие с условиями системы грейдирования: вклад и ценность должности для компании не изменились, а зарплата повысилась. Таким образом, нарушаются провозглашенные правила формирования зарплат, теряется прозрачность системы, и возникает вопрос: а для чего было потрачено столько сил и средств при проведении балльно-факторной оценки?

Комбинированный подход

По моему мнению, наиболее оптимальна комбинация двух систем — премирования на основе KPI и грейдирования. Она предполагает гибкий подход, который, оставляя преимущества обеих схем оплаты труда, позволяет избавиться от некоторых недостатков.

Грейдирование дает возможность ввести единую унифицированную систему окладов для всех подразделений и филиалов — наглядную и понятную. Выстраивается прозрачная система профессионального и карьерного роста, что способствует удержанию в компании ценных специалистов. Рост зарплаты у сотрудника связывается с присвоением категории по результатам оценки, повышается мотивация к постоянному совершенствованию и развитию. Что касается реакции на изменения, происходящие на рынке труда, она может заключаться во введении кратковременных (на один год) рыночных надбавок, при этом размер грейда и категория сотрудника не меняются, не возникает противоречия с установленными принципами определения вклада должности в деятельность компании.

Схема премирования на основе KPI позволяет выстроить прозрачную, справедливую и дифференцированную систему оплаты труда, начать оптимально расходовать ФОТ и в целом повысить результативность сотрудников. Система становится динамичной, гибкой, дает руководителю возможность оперативно вносить коррективы при изменении целей без трансформации механизма премирования, что особенно важно в ситуации нестабильности бизнеса.

Комбинированный подход позволяет оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений и конкретных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей, установленных на определенный период, и принимать правильные решения после анализа результатов. В целом, данный подход — это мощное средство достижения целей и реализации стратегии компании.

Однако следует помнить, что разработка и внедрение комбинированной системы требует высокого профессионализма и большой ответственности сотрудников службы персонала.

Елена Ветлужских

Обратите внимание на наши тренинговые программы, которые могут помочь вам:

Нематериальная мотивация персонала

Эффективное руководство

Что такое лояльность

Как утверждают исследователи, лояльность персонала — одно из главных условий развития компании. Но многие руководители порой путают лояльность с благонадежностью, а это абсолютно разные понятия.

Благонадежность в своей основе имеет следование правилам, нормам и законам организации. Это следование зачастую может быть исключительно формальным. Лояльность — другое дело. Она основывается прежде всего на желаниях и целях сотрудника, которые в идеале совпадают с целями компании. Деятельность лояльного сотрудника направлена на достижение этих целей, он способен смиряться с одними требованиями компании и принимать другие.

«Для любой компании, планирующей продолжительное существование на рынке, формирование лояльного отношения персонала должно быть одним из ключевых направлений работы. Лояльность является условием формирования у сотрудников высокой профессиональной мотивации, от которой, в свою очередь, напрямую зависит успешность предприятия, — рассказывает директор по персоналу ГК Verysell Наталья Качалова. — Лояльное отношение можно интерпретировать как мотивацию человека работать на пользу организации, отстаивать ее интересы в различных сферах. Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они стремятся как можно лучше выполнить свою работу. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании».

Основы лояльности

В основе любых человеческих отношений всегда лежит доверие. То же самое можно сказать об отношениях между сотрудником и работодателем.

«Лояльность строится на доверии — доверии сотрудников топ-менеджерам, непосредственным руководителям, вере в компанию, — считает директор по персоналу компании OZON Валерия Миненкова. — Лояльность снижается, когда теряется доверие, поэтому очень важно его сохранять. Сейчас каждый человек, который хочет работать и выходит на рынок труда, волен выбирать работодателя. Сотрудники делают свой выбор каждый день: приходя на работу, они выбирают своего текущего работодателя. Работодателю нужно быть привлекательным как для внешних соискателей, так и для внутренних. Построение взаимного доверия — это долгосрочный процесс».

Действительно, лояльность снижается, когда нет доверия. Кроме того, чтобы человек работал с удовольствием и самоотдачей, ему необходимо знать, зачем он трудится. Любое действие, которое кажется бесцельным, хочется прекратить. Если сотрудник не имеет представления о целях компании, то, скорее всего, он перестанет доверять руководству и станет работать значительно хуже.

Если в компании высок уровень текучки кадров, сотрудники не проявляют инициативы, и атмосфера в коллективе оставляет желать лучшего, то это говорит об одном — уровень лояльности сотрудников падает. Также заставить руководителя задуматься должно и то обстоятельство, что формально сотрудники всегда со всем согласны. Вряд ли это происходит потому, что их все устраивает, скорее всего это признак безразличия к происходящему.

Доверяй подчиненному как самому себе

Чтобы сотрудник был лоялен к компании, компания должна отвечать ему взаимностью. Что нужно делать руководителю, чтобы сотрудник почувствовал, что ему доверяют?

«Очень важно, чтобы сотрудники понимали цели компании, поэтому необходимо постоянно обращаться к миссии и стратегии в своих коммуникациях с сотрудниками, — считает Валерия Миненкова. — Необходимо распространить миссию и стратегию компании среди всех сотрудников. Сотрудники компании должны знать, что у компании есть план, что этот план реалистичен и компания следует ему. Они должны видеть свое место в этом плане, тогда они смогут связать свое будущее с компанией. Доверие и лояльность можно повысить, если каждый день на конкретных примерах показывать, что в компании слово не расходится с делом. Когда правила игры понятны всем, можно эффективно влиять на результат».

Любой, даже самый преданный специалист думает не только о развитии компании, но и о собственном росте — профессиональном, карьерном. Поэтому если работодатель хочет культивировать лояльность персонала в своей компании, то ему необходимо думать о карьерном росте своих сотрудников и учитывать их пожелания. Нельзя доводить работу специалистов до автоматизма — у них должна быть возможность применять свои знания и принимать участие в интересных проектах.

Важным фактором, влияющим на лояльность, являются взаимоотношения в коллективе. В этом смысле просто руководителям небольших компаний, штат которых включает 30-40 человек. В такой фирме специалистам из разных отделов легче познакомиться друг с другом, а работодателю проще поддерживать командный дух. А что делать руководителю крупной корпорации? При всем желании невозможно проследить за адаптацией каждого нового сотрудника. Поэтому тренингам на сплочение в больших компаниях следует уделить особое внимание.

Повышение лояльности: практикум

«Формирование лояльности персонала — процесс длительный и многосторонний. Ожидать лояльности от сотрудников компании можно только в том случае, если они чувствуют уважение со стороны руководства, — считает Наталья Качалова. — Прежде всего уважение проявляется в желании доводить до персонала всю необходимую информацию. Неопределенность и отсутствие формальной точки зрения на события, происходящие в компании (особенно неблагоприятные), неизбежно приводит к появлению слухов, которые, как правило, носят негативный характер и вселяют неуверенность в сотрудников. В связи с этим каждое негативное событие в компании должно иметь четкое обоснование и интерпретацию со стороны руководства, а также сопровождаться алгоритмом действий по выходу из сложившейся ситуации. Кроме этого, по возможности, конечно, необходимо формировать пакет благ для сотрудников, помимо основной компенсации труда. Сюда традиционно входят социальные пакеты, корпоративные мероприятия, возможность обучения и развития, организация совместных задач, помимо рабочих, улучшение эргономики рабочего места и многое другое».

Все негативные события в компании всегда должны комментироваться руководителем. В противном случае он рискует вызвать бунт на корабле. Например, представим такую ситуацию: специалист добросовестно трудился на благо фирмы в течение нескольких лет. А с приходом кризиса руководство сокращает расходы и снижает зарплату. И вместо того, чтобы выступить перед работниками с призывом с пониманием отнестись к принятым мерам и пережить трудные времена вместе, работодатель ограничивается фразой вроде «Те, кого что-то не устраивает, могут искать другую работу». После такой ситуации редкий сотрудник сохранит лояльное отношение к компании.

Опыт одной компании

Опытом повышения лояльности сотрудников поделилась менеджер по развитию бренда компании JTI Marketing & Sales в России Татьяна Малинина: «В компании реализуется обновленная программа поощрений достижений сотрудников «БРАВО!», которая, помимо материального поощрения, предполагает целый ряд важных социальных стимулов, которые помогают сотруднику получить признание своих достижений в коллективе и стать примером для своих коллег. При этом достижение может подразумевать не только конкретные результаты выполненной работы, но и предложения и инновации, которые были внесены сотрудником. Помимо денежного вознаграждения, финалист программы имеет возможность стать автором одного из трех предложений, которые Исполнительный комитет предложит реализовать в национальном масштабе. Более того, автор попадет в рабочую группу по воплощению своей инновации в жизнь. Для наиболее активных линейных руководителей, мотивирующих сотрудников на новые достижения, также предусмотрен специальный приз».

Специалисты в области управления персоналом подчеркивают, что формирование лояльности в компании должно базироваться прежде всего на нематериальных факторах. Конечно, можно немного увеличить сотрудникам зарплату или повысить премии. Но стоит помнить, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить. Ее можно вырастить постепенно, не форсируя события. И главное в этом процессе — партнерские отношения между работником и работодателем

Ксения Герасимова

Обратите внимание на наши тренинговые программы, которые могут помочь вам:

Нематериальная мотивация персонала

Эффективное руководство

Принцип компетенций

В основу этого принципа положен механизм формирования оклада сотрудника из набора компетенций, каждая из которых имеет свою стоимость. Для определения списка компетенций специалиста конкретного подразделения можно использовать метод сравнения с эталоном.

Как задать эталон, к которому должны стремиться сотрудники? Для этого нужно проанализировать сложившуюся в компании ситуацию и выбрать среди работников тех, которые наиболее соответствуют эталону для определенной должности или специальности. В перечень необходимых компетенций включаются все нужные компании навыки, характеризующие выделенных эталонных специалистов. Если необходимо, то в этот список добавляются навыки, требующиеся для успешной деятельности, но которыми пока не обладает ни один эталонный сотрудник. Если за образец взять некого, то его придется придумать самим. Для создания эталона руководству желательно привлечь своих ведущих специалистов, хорошо знакомых с особенностями ведения бизнеса в компании и конкретном подразделении.

Назначение стоимости компетенций

Перед заданием стоимости конкретных компетенций необходимо установить такую величину заработанной платы (ЗП) лучшего сотрудника компании (Эталон) в данном подразделении, при которой он бы чувствовал себя комфортно и не искал работу на стороне. При этом желательно учитывать как минимум три основных параметра:

1. среднерыночное значение ЗП, которую платят такому специалисту в компании, сравнимой с вашей (по размерам бизнеса) и работающей в той же отрасли;
2. среднее значение заработка, позволяющее сотруднику требуемой квалификации комфортно чувствовать себя в соответствующей социальной ячейке общества конкретного региона проживания (например, высокопрофессиональный специалист, которого ценят на работе, не должен думать о том, что ему не хватает денег на образование детей, на приличный костюм или на хороший отдых раз в году);
3. величину ЗП, которую компания может платить своему «эталонному» специалисту исходя из критериев его эффективности для компании и ожидаемых результатов деятельности.

По результатам анализа трех вышеназванных моментов и с учетом величины потерь, которые может понести компания в случае ухода лучшего сотрудника данного подразделения, определяется окончательное значение эталонного заработка. Размер убытков, связанных с увольнением специалиста, зависит от ряда факторов: наличия резерва для замены; времени и стоимости поиска другого работника и его обучения до требуемого уровня; величины упущенной прибыли за время адаптации нового сотрудника.

Из эталонного значения ЗП вычитается средняя величина ежемесячной премии сотрудника конкретного подразделения. Полученное значение определяет эталонный оклад, который с учетом весовых коэффициентов или исходя из стратегических соображений руководства разбивается на составляющие, соответствующие всем компонентам списка компетенций. В результате получается прайс-лист компетенций.

Использование прайса компетенций при приеме на работу и подготовке специалистов

Изложенный принцип определения величины постоянной составляющей зарплаты позволяет каждому работнику сразу видеть возможную перспективу, планировать свой заработок, а компании — создать и внедрить технологию эффективной подготовки квалифицированных специалистов.

При приеме на работу новый сотрудник получает прайс компетенций для ознакомления и может сразу пройти тестирование на соответствие заявленным им навыкам. Исходя из успешно сданных тестов, ему назначается уровень начальной ЗП. Часть компетенций может потребовать практического подтверждения в ходе испытательного срока (что должно быть указано в прайсе компетенций), поэтому не исключено, что новому сотруднику временно будет установлена меньшая ЗП, чем та, что будет у него после окончания испытательного срока и подтверждения навыков на практике.

Каждый сотрудник сам может поставить себе срок следующего тестирования, подтверждающего дополнительную компетенцию. После этого ему предоставляется подробный учебный план для данной компетенции и может быть назначен наставник. Экзамен принимается комиссией, в которую входят наставник нового сотрудника, руководитель и квалифицированный специалист подразделения.

Успешная сдача теории является основанием для представления работника к соответствующему повышению оклада. Если требуется практическое подтверждение компетенций, то изменение уровня оплаты происходит после их реального применения сотрудником в своей трудовой деятельности под наблюдением опытного специалиста в течение заданного для испытательного срока времени.

Предлагаемая технология может быть использована и для отсеивания имеющихся, но неподходящих компании по уровню компетенции работников.

Это может быть реализовано следующим образом.

писке компетенций указывается минимально необходимый набор навыков, без освоения которых сотрудник не может работать в данном отделе, и назначается максимальный срок их освоения. Например, для отдела продаж это может быть:

• первоначальное знание продукта, позволяющее отвечать на основные вопросы клиентов при их обращении;
• знание прайс-листа и всех схем предоставления скидок;
• умение вести продажи по телефону;
• минимальные навыки работы с необходимым набором программ;
• умение вести деловую переписку;
• минимальные навыки работы с юридическими и финансовыми документами, необходимыми в процессе продаж;
• выполнение всех требований компании в части трудовой и организационной дисциплины.

На освоение перечисленных навыков отводится конкретный срок. Если сотрудник не способен за означенный период освоить нужные компетенции, то это может быть основанием для его перевода в другое подразделение или увольнения.

Предлагаемая технология позволяет руководству управлять процессом повышения квалификации персонала путем добавления в прайс новых компетенций, отвечающих стратегии развития компании, или увеличения стоимости имеющихся стратегически важных составляющих. Кроме того, при наличии системы наставничества несложно определять сроки, когда в компании появятся специалисты нужной для бизнеса квалификации.

Перспектива роста

Очевидной возможностью роста для сотрудников всех подразделений является освоение новых компетенций. При успешном развитии компании и хороших финансовых результатах рост ЗП персонала возможен путем простого пересмотра ее уровня для наиболее важных позиций в прайсе компетенций, которые обеспечили самые значимые достижения. Тогда автоматически получают повышение сотрудники, повлиявшие на успех в наибольшей степени.

По мере развития компании в списке компетенций всех подразделений могут появляться новые важные для компании позиции, дающие возможность сотрудникам повысить свою квалификацию и величину ЗП.

Преимущества прайса компетенций

Помимо очевидных достоинств, определяемых простотой настройки, использования и поддержки актуальности, минимизацией субъективизма при оценке персонала и четкостью перспектив его развития, предложенный инструмент имеет несколько дополнительных преимуществ.

В прайсе компетенций нет жестких градаций. При необходимости он может содержать вложенные уровни: каждая компетенция разбивается на несколько составляющих со своими ценами. Это позволяет выстраивать очень гибкую систему оценки.

Инициирование процесса освоения новых компетенций может осуществляться самим сотрудником или руководством компании. Возможность формализации и даже некоторой автоматизации процесса сокращает затраты на тестирование, а значит, позволяет проводить его достаточно часто, чтобы обеспечить постоянное стимулирование профессионального роста персонала.

По сравнению с грейдингом предлагаемый инструмент имеет гораздо меньший люфт при старте. Новый сотрудник может включиться в систему практически с самого начала своей работы в компании. Профессиональные навыки в отличие от таких, например, понятий, как, лояльность, ответственность, результативность, могут быть более четко формализованы и сразу оценены. Успешная демонстрация уровня профессионализма не так растянута во времени, как проявление преданности компании или наличие лидерских качеств.

Если обратиться к необходимым правилам результативной системы мотивации, то прайс компетенций обеспечивает соблюдение всех тех из них, которые могут быть использованы для материальной мотивации:

• справедливость;
• незамедлительность, конкретность, частое использование;
• реальность вознаграждения;
• четкость цели;
• поощрение хороших сотрудников, а не попытки заставить трудиться плохих;
• мотивация — постоянный процесс.

Прайс компетенций может стать основой и для выстраивания системы самомотивации персонала.

Обратите внимание на наши тренинговые программы, которые могут помочь вам:

Нематериальная мотивация персонала

Эффективное руководство

И все-таки примерно год назад мы решили вновь надеть фартуки и опять встать к плите, потому что почувствовали, что с нашим фирменным блюдом под названием «Мотивация и стимулирование» что-то неладно: то ли кастрюлька стала мала, то ли составляющие приелись?..

Напряженка с чувством глубокого удовлетворения

В Издательском доме «Алтапресс» 350 штатных сотрудников, 70% которых составляют молодые люди до 34 лет. Более половины сотрудников работают в компании относительно недавно — 1-3 года, поскольку именно в этот период произошло стремительное расширение бизнеса и рост численности. Компания существует на рынке 13 лет. Причем не просто существует, а уже наработала репутацию одного из самых стабильных и бурно развивающихся предприятий Алтайского края, которое занимает лидирующие позиции в медийной сфере, полиграфии и рекламных услугах.

Развиваясь, компания постоянно меняет свою структуру, принципы и систему оплаты труда. В какой-то момент руководству Алтапресса стало ясно, что не во всех подразделениях сохраняется прежний боевой дух единой команды.

Чтобы получить реальное видение ситуации, силами отдела исследований и службы персонала было подготовлено и проведено изучение мотивации сотрудников «Алтапресса». Мы искали ответы на два основных вопроса:

• Насколько сотрудники удовлетворены работой?
• Что влияет на степень удовлетворенности, что мотивирует?

Полученные результаты показали, что повод для беспокойства действительно есть. Тревожный маячок запульсировал в компьютерном центре, объединившем в своем составе верстальщиков, наборщиков и корректоров. Мы начали с группы верстки.

Справка: На момент исследования в ИД «Алтапресс» было 17 штатных единиц верстальщиков, которые были выделены в отдельное подразделение – группу верстки. Редакции являлись внутренними заказчиками группы верстки. Система оплаты труда -повременно-премиальная. Работа посменная, пятичасовой рабочий день (25-ти часовая рабочая неделя).

Исследование продемонстрировало, что среди всех подразделений компании именно специалисты компьютерной верстки наименее удовлетворенны своей работой. В Основные причины неудовлетворенности, которые они называли:

• несоответствие оплаты прилагаемым усилиям;
• нехватка ощущения сопричастности к общему делу, значимости работы для компании;
• нехватка внимания и интереса руководителя к работе верстальщика;
• недостаточно возможностей для повышения квалификации и карьерного роста.

Дополнила картину информация, которая накапливалась с службе персонала в течение нескольких последних месяцев: в отделе труднее, чем в других подразделениях проходит адаптация новичков; замечено наличие свободного времени у специалистов (в рабочее время играют в компьютерные игры и пр.); были случаи нарушения трудовой дисциплины; нет четкого графика работы; достаточно часто возникают жалобы редакций на качество работы группы.

Кто и зачем дышит в затылок?

Для изучения процессов, происходящих в группе верстки, был выбран метод «Фотография рабочей недели», когда в течение шести дней (полный цикл верстки номера издания) все действия каждого верстальщика и время их выполнения фиксировались независимыми наблюдателями. Решение пойти именно этим путем принималось трудно, поскольку для сотрудников постоянное присутствие за спиной постороннего человека — это безусловный стресс. И, хотя перед началом исследования генеральный директор встретился с коллективом, чтобы рассказать о смысле и содержании грядущего мероприятия, выслушать опасения и подготовить членов группы морально, психологический дискомфорт оставался у некоторых сотрудников на протяжении всей Фотографии. А остальная часть коллектива ходила, смотрела на это большими глазами, и, видимо выговаривала про себя «чур, меня, чур».

В течение месяца были посчитаны и тщательно проанализированы виды затрат времени каждого сотрудника и отдела в целом на выпуск одного номера всех изданий «Алтапресса». Эти цифры были соотнесены с запланированными издательством временными показателями, а так же с нормами времени на верстку, выработанными в компании методом экспертных оценок специально для получения дополнительной точки отсчета (в роли экспертов выступили члены все той же группы верстки). Итогом анализа стали предложения по оптимизации работы специалистов компьютерной верстки и принятые на их основе решения.

Кушать подано!

Решение первое. Расформировать компьютерный центр и структурно закрепить верстальщиков за издательскими группами, создав в структуре каждой из них отдел верстки и корректуры с целью:

• сделать специалистов компьютерной верстки частью команды, работающей над созданием конкретного издания, сделать их сопричастными общему делу, заинтересованными в качественном результате;
• дать издателю и редакторам реальные рычаги управления верстальщикам.

Справка:

Издательская группа – структурное подразделение компании, занимающееся выпуском издания(ий) определенной направленности. Структуру издательской группы смотри на Рис. 1. В издательском доме «Алтапресс» три издательских группы – издания общего содержания (газеты «Свободный курс», «Печки-Лавочки»); издания развлекательного содержания (журналы «Телепарк», «Молодежь Алтая», газета «Маркер-Экспресс»); бизнес-издания (газеты «Купи-Продай», «Ваше дело» журнал «Я-Покупаю»).

Рис 1. Структура издательской группы

Решение второе. Перевести всех специалистов компьютерной верстки на 40-часовую рабочую неделю.

Дело в том, что график 25-ти часовой рабочей недели и деления на смены возник в тот момент, когда техническая оснащенность отдела не позволяла каждому верстальщику работать на отдельном компьютере. В настоящий момент эта проблема потеряла свою актуальность. Перевод на новый график дал компании дополнительно существенное количество часов в неделю.

Решение третье. Оптимизировать численность верстальщиков.

Поскольку анализ данных исследования показал, что для имеющихся объемов работы численность специалистов компьютерной верстки является избыточной, по выработанным нормативам было просчитано необходимое количество верстальщиков и решено из 17 оставить 13 штатных единиц.

Это было необходимо для того, чтобы:

• эффективно задействовать имеющиеся трудовые ресурсы;
• высвободить часть фонда заработной платы отдела для перераспределения и повышения уровня заработной платы специалистов компьютерной верстки.

Решение четвертое. Изменить систему оплаты труда верстальщиков с повременно-премиальной на сдельно-премиальную.

Создание дифференцированной оплаты верстальщиков, зависящей от объемов и сложности выполненной каждым работы являлось основной и самой сложной задачей для компании, поскольку система рождалась с нуля, ввиду отсутствия опыта у известных нам издательств.

Сегодня наша новая система оплаты труда специалистов компьютерной верстки состоит из нескольких составляющих:

• Сдельная составляющая, которая рассчитывается по расценкам за верстку, переверстку, изготовление рекламных макетов.
• Стимулирующие выплаты (премиальная часть), которую сотрудник получает, если в течение месяца:
  • не было срывов графика по его вине (15 %);
  • не было претензий издателя и редактора к качеству работы (10%).
• Доплата за мастерство, которая устанавливается издателем в соответствии с разработанными критериями и пересматривается каждые 3 месяца.
• Разовые выплаты за «трудовые подвиги».

Основная сложность, с которой мы столкнулись на данном этапе, это создание расценок. Для того чтобы их рассчитать, были выработаны два документа «Характеристика категорий сложности верстки полос» и «Характеристика категорий сложности верстки рекламных макетов».

Второй важный момент – нужно было придумать простую систему отчетности и сбора информацию, от которой старшие верстальщики, не хватались бы за голову со стоном: «А когда же работать!».

Новой системе оплаты труда и всем прочим изменениям предстоит пройти трехмесячный испытательный срок, в течение которого активно изучается обратная связь и вносятся коррективы. Первые зарплаты верстальщики уже получили и остались удовлетворены результатом!

Очередной объект, на котором сосредоточены сейчас усилия руководства и службы персонала – редакции. Там своя специфика, свои сложности и проблемы: как найти баланс между творчеством и дэдлайнами, чем мотивировать, как сделать критерии распределения гонорарного фонда четкими и прозрачными... Часть этих проблем уже решена, в частности, вопрос гонораров.

Аналогичные описанным изменения происходят сегодня в группах корректуры и набора. Корректоры перешли на безбумажную правку полос, число наборщиков за счет оптимизации бизнес-процесса сокращено на 36%, изменены функции работников.

Задач огромное множество. Можно сказать одно, наша система мотивации и стимулирования – это не продукт быстрого приготовления! Мы затеяли создание качественного блюда, которое принесет гораздо больше удовлетворения и его создателям и сотрудникам компании, чем "перекус «Дошираком», приготовленный на скорую руку!

Мы знаем, что на кадровой кухне работать надо быстро, но без ущерба для качества: блюда моментального приготовления – не для долгого употребления.

Алена Симонова

Обратите внимание на наши тренинговые программы, которые могут помочь вам:

Нематериальная мотивация персонала

Эффективное руководство

Понятие изменений

Под изменением обычно понимается принятие комплекса мер, способных обеспечить успех перехода компании от одного уровня развития к другому, более высокому. Разумеется, изменения назревают и тогда, когда в силу каких-то обстоятельств предприятие идет на сокращение или переориентацию своей деятельности.

изационные изменения могут возникать в структуре управления, зaдaчax и основной дeятeльнocти, в пpимeняeмoй тexнoлoгии, yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и бизнес-пpoцeccax, в корпоративной кyльтype, системе управления персоналом и др.

Общеизвестно, что существуют факторы, которые могут замедлять осуществление изменений в организации, делать их малоэффективными. Опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений как удачный. Большинство менеджеров склонны объяснять неудачи сопротивлением переменам.

Об этом же говорят многие факторы из российской действительности.

Причины сопротивления

из главных проблем неудачного внедрения изменений является менталитет работников, наличие у них потенциала сопротивления изменениям, новизне. Ведь вполне очевидно, что организационное изменение влечет за собой необходимость отказа от сложившегося поведения, переоценки критериев и структуры управления, а это, как правило, затрагивает интересы людей, что вызывает их сопротивление.

Бывают разные формы и степени сопротивления. Одни выражают это через затягивание принятия и реализации тех или иных новых решений, что вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.

Можно выделить несколько причин сопротивления изменениям:

• экономические — потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
• организационные — нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
• личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новые ответственности и принятие решений.

Рекомендации по преодолению сопротивления

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

Для этого требуется большая подготовительная работа.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует правильно определить результаты, которые должны быть достигнуты.

Процесс проведения изменений должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: «Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора... Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации».

Джон П. Коттер, авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании, рекомендует провести ряд мероприятий с целью убедить персонал в необходимости перемен, а также создать в компании команду реформаторов, которая возглавит разработку содержания и внедрение перемен. Такая команда должна создаваться из числа высшего руководства, ей должна быть отведена главная направляющую роль.

Для успешной реализации программы изменений необходимо определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

• четко определять цели и формулировать задачи;
• уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;
• обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;
• терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;
• уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Потенциальными «агентами изменений» могут стать члены рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп по направлениям деятельности, где намечаются изменения.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации руководство организации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

Выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности:

• Явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
• Скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

Универсального метода здесь не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным становится использование нескольких методов.

Один из таких методов состоит в том, что руководитель лично широко распространяет необходимую информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить людей, то я3они станут активными помощниками при осуществлении изменений. Хотя это может потребовать много времени, особенно, если в процесс вовлекается большое количество сотрудников.

Для преодоления сопротивления рекомендуется проводить обучение персонала, которое вооружит его пониманием необходимости изменений. При этом не следует исключать из процесса обучения какие-то группы сотрудников.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.

Хорошо продуманные установки в отношении изменений позволят:

• обнаружить и сформулировать наличие проблем;
• добиться свободы высказываний участников обсуждений;
• обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.

Весьма важно также вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым условиям. При необходимости с ними следует провести переговоры и даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

Если предпринимаемые меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством.

Что касается борьбы с противниками изменений из числа ключевых менеджеров компаний, которые видят в перестройке угрозу собственному положению, то на этот счет интересные рекомендации дает Джон П. Коттер. Первый, но не самый эффективный способ, считает он, – это избавиться от такого менеджера. Далее, можно оказать ему максимум поддержки, не оставляя его наедине с опасениями. Такого менеджера можно включить в команду лидеров, которая поможет ему изменить отношение к назревшим переменам. И, наконец, постараться определить, на каком участке он может внести вклад в измененную компанию и предложить новую работу. Поняв, что человек не может адаптироваться к изменениям, прекратить с ним борьбу и при поддержке окружающих создать такую обстановку, какая тянула бы его за окружающими.

Примеры из практики

Как показывает практика, значительную помощь в преодолении сопротивления изменениям оказывают консультанты.

Например, при внедрении системы управления на одном из предприятий консультанты встретили неожиданное сопротивление и противодействие изменениям со стороны персонала. Для проведения проекта была сформирована группа по организационному развитию (управления организационными изменениями), основной задачей которой было внедрение рекомендаций консультантов, а также координация работы участников процесса изменений. На первом этапе были выявлены формы сопротивления. Далее, исходя из их характера, были определены основные причины противодействия.

На основании выявленных причин в план перехода были включены мероприятия, способствующие преодолению сопротивления персонала, и успех был обеспечен.

При проведении диагностики другой компаниидляоценки отношения персонала к переменам, отслеживания уровня сопротивления и страха перед переменами было проведено анкетирование персонала компании.

Для снижения уровня сопротивления в самом начале разработки проекта к процессу внедрения изменений были привлечены авторитетные и компетентные сотрудники. Как только консультанты стали активно вовлекать персонал клиента в этот процесс, уровень пассивного сопротивления стал даже повышаться. Но постепенно, по мере продолжения работ по проекту, активного информационного обмена внутри компании и все более серьезного приобщения персонала к работе, стал преобладать позитивный подход к переменам. На завершающем этапе Проекта еще можно было наблюдать пассивность отдельных сотрудников, однако, основная масса персонала демонстрировала конструктивный подход к переменам и стремилась активно в них участвовать.

В компании была также построена системы внутренних коммуникаций. Она стала инструментом доведения до всех сотрудников информации о целях и успехах работы. Это позволило получать позитивную обратную связь.

Все эти шаги консультантов, помогли снизить уровень сопротивления переменам со стороны сотрудников компании и реализовать их.

Заключение

Разработка плана внедрения изменений, а также проведение самих изменений – не простая задача. Неминуемо возникнет сопротивление персонала, которое в лучшем случае может затянуть сроки проведения изменений.

Преодолеть такие проблемы своими силами компаниям достаточно сложно. Для этого надо иметь большой опыт в сфере управления изменениями и соответствующие ресурсы. Как правило, для реализации проектов по реинжинирингу и других изменений приглашаются независимые консультанты. Консультанты разрабатывают план мероприятий, непосредственно участвуют в их внедрении, готовят экспертизу внедрения, сопровождают отдельные ключевые мероприятия и т.д.

Форма и степень участия консультантов зависят от характера внедряемых изменений, корпоративной культуры клиента, наличия у клиента опыта подобных работ.

В процессе работы клиент и консультант совместно разрабатывают механизм управления проектом, порядок взаимодействия, процедуры информирования о ходе проекта, на протяжении всего проекта проводят обучение руководителей, рабочей группы, линейного персонала. Консультанты проводят активную разъяснительную работу, убеждают персонал в необходимости изменений, участвуют в формировании программы обучения. В результате намеченные изменения эффективно реализуются, рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования

Галяткина Ольга
CiG Business Consulting

Обратите внимание на наши тренинговые программы, которые могут помочь вам:
Управление изменениями

Анализ проблем. Принятие решений

Управление проектами

Накопленный опыт позволяет составить определенный алгоритм решения проблем, складывающийся из последовательных шагов.

Распознавание проблемы. Прежде всего необходимо ответить на следующие вопросы: связан ли симптом с существующей проблемой; можно ли объединить симптом с чем-то, происходящим в настоящий момент; каковы характерные черты проблемы; какую приоритетность следует ей приписать; что нужно сделать с проблемой сначала.

Анализ проблемы. Для этого используется сочетание прямых наблюдений, интервью, обзоров документов и заседаний. При сборе информации не всегда целесообразно привлекать внимание к проблеме — целесообразно говорить о симптомах и возможных действиях. Рекомендуется начать с сотрудника, который предложил усовершенствование, собрать как можно больше информации, определить категорию проблемы, дать ее трактовку — от консервативной до радикальной, сосредоточиться на действиях.

Определение альтернатив: 1) ничего не делать; 2) реструктурировать проект без новых ресурсов; 3) добавить ресурсы для решения проблемы, не обращая внимания на стоимость; 4) перераспределить ресурсы внутри команды проекта; 5) устранить ресурсы из проекта; 6) расширить масштаб и/или цель проекта; 7) сузить масштаб и/или цель проекта; решить проблему за пределами проекта; 9) изменить технологию работы в проекте.

Принятие решения. Действия в данном контексте обычно подразумевают или политику, или изменения плана и меры в отношении ресурсов. Выбрав решение и определив действия, следует проинформировать топ-менеджмент о проблеме и рекомендованном подходе.

Объявление о решении и действиях (одновременно).

Совершение действия. Совершать действия следует одновременно: если делать это последовательно, некоторое время будет существовать «гибрид» старого и нового.

Проверка и контроль исполнения. Результаты действий и решений должны проявиться вскоре после их претворения в жизнь. Для этого следует ответить на вопросы: вылечена «болезнь» или только ее симптомы; не создают ли побочные результаты решений новые проблемы; существуют ли дополнительные области, где можно применить эти действия, и решения с небольшими дополнительными усилиями.

Для практического применения можно предложить три различных по уровню детализации способа структуризации и анализа возникающих проблем:

• формулирование проблемы и возможные последствия;
• выделение определенных проблемных областей и мониторинг потенциальных сложностей;
• структуризация проблем и возможных способов их решения.

Каждый из этих методов имеет как преимущества, так и недостатки. На практике возможна любая их комбинация. Главное — осознать: проблемы можно структурировать и анализировать с использованием определенных алгоритмов. Далее приводятся примеры рассмотрения проблем различными способами.

Всегда существует несколько вариантов решения проблемы, но использование неправильного подхода может лишь усугубить ситуацию. Даже чрезмерным привлечением внимания к проблеме можно нанести вред — иногда это вызывает панику. Еще один вариант — набрать новых членов команды, однако их придется вводить в курс дела, что отвлечет сотрудников от продуктивной работы и замедлит координацию и принятие решений.

Первый метод

Возникающие в процессе реализации проекта проблемы можно условно разделить на несколько групп и порекомендовать некоторые методы их наиболее эффективного решения.

Проблема 1. Моральный дух команды: если моральный дух слаб, разумно укреплять его «снизу вверх», повышать уверенность сотрудников в себе, обеспечивать дополнительную поддержку. Если моральный дух силен, не обольщайте себя тем, что все идет хорошо, — у команды может быть просто завышена самооценка.

Проблема 2. Состав команды: рекомендуется решать кадровые проблемы самостоятельно и мирно. Если такие меры не помогают, имеет смысл обсудить проблему с топ-менеджментом.

Проблема 3. Неэффективность управления крупным проектом: можно разбить команду на подкоманды, планируя их взаимодействие.

Проблема 4. Создание дружеской атмосферы: если в проекте участвуют сотрудники, имеющие сложные отношения друг с другом, не стоит заставлять их работать вместе. Нужно организовать выполнение задач таким образом, чтобы ограничить их контакт.

Проблема 5. Управление технологией: неразумно воспринимать технологию как должное — любая технология требует управления и активной оценки ее использования.

Проблема 6. Изъятие из проекта критически важных ресурсов: следует с самого начала учитывать, что такая угроза существует; четко представлять себе потребности, настаивать на получении определенных ресурсов, учитывая при этом состояние бизнеса фирмы в целом.

Проблема 7. Низкие показатели деятельности и отставание от графика: прежде всего необходимо выявить причины ее возникновения (задачи не были включены в план; проект вовремя не получает ресурсов; команда не выполняет работу в срок и т. д.). Часть проблем можно предотвратить за счет четкого планирования, однако, если проблема все же возникает, стоит поговорить с командой и выяснить, что можно сделать, чтобы разрешить ее с имеющимися ресурсами.

Проблема 8. Координация работы с поставщиками и подрядчиками: еще до начала проекта следует выяснить личный интерес поставщика или подрядчика и использовать его. При выборе поставщиков или подрядчиков необходимо четко формулировать задачи проекта. Для облегчения координации работы с ними выявить зависимости между проектами; определить способы контроля качества и изменения графика и приоритетов; установить процесс координации между проектами на уровне менеджера проекта и ниже.

Второй метод

Рассмотрим три проблемы, которые могут возникнуть в группах, их причины и возможные пути решения.

Проблема 1. Низкие результаты работы. Клиент считает, что группа не заинтересована в решении проблемы и ее члены не способны работать вместе.

Возможные причины:

• члены группы не могут достичь согласия по поводу задачи группы;
• задача группы в отношении результата и ресурсов была поставлена нечетко;
• менеджеры не справляются с работой;
• руководитель проектной группы не имеет соответствующих полномочий или лидерских качеств;
• члены группы не обладают достаточными техническими и функциональными качествами.

Возможные способы коррекции ситуации:

• более четко сформулировать задачу группы;
• прояснить разделение функций и подотчетность в группе;
• организовать тренинг руководителю группы по лидерству;
• провести тренинг для членов группы по техническим и функциональным навыкам.

Проблема 2. Личностные конфликты в группе. В команде проекта существуют очень сильные противоречия. Основываясь на опыте, предположим следующие причины межличностных конфликтов в группах:

• члены группы уверены в том, что именно они, а не менеджер, несут полную ответственность за результаты работы группы;
• руководитель группы не распределил задания и ответственность между членами группы.

Возможные пути решения проблем:

• дать понять членам группы, что руководитель отвечает за результат ее работы;
• объяснить каждому сотруднику круг его обязанностей и ответственности и провести общее собрание для разрешения возникших конфликтов.

Проблема 3. Члены группы не могут работать как одна команда. Одна из наиболее распространенных проблем, как в функциональных, так и в проектных группах. Возможные причины:

• руководители не могут прийти к согласию по поводу конкретной задачи группы и подотчетности;
• задача группы была поставлена нечетко с точки зрения результата и ресурсов.

Решение: проконсультировать топ-менеджмент по поводу распределения между ними полномочий и ответственности.

Во всех трех случаях мы рассматривали ситуации с иерархической структурой группы. Предположим, мы имеем дело с группой партнеров. В зависимости от предполагаемых причин проблем, можно предложить одно из следующих решений:

• выработать коллективное видение задания группы в отношении ресурсов и результатов;
• выработать персональное видение задачи каждого в отношении ресурсов и результатов;
• обсудить совместно значимость разделения обязанностей и распределить сферы ответственности между членами группы;
• провести обучение членов группы по лидерству, навыкам межличностного общения и техническим. Особый акцент сделать на коллективных обсуждениях, разрешении конфликтов.

Разумеется, это далеко не полный список проблем, причин их возникновения и возможных действий. Но сама методология анализа ситуации достаточно универсальна.

База данных по проблемам. По опыту, полезно иметь базу данных по проблемам, для составления которой не требуется много усилий. Вот ее основные элементы: опознавательный код проблемы; статус (выявлена, решена, анализируется, завершена и пр.); уровень приоритетности; на что воздействует; дата возникновения; описание; сотрудник, отвечающий за проблему; дата ожидаемого решения; код решения (заменен на другой, решено, отложено на неопределенный срок, завершено); решение по проблеме; действия; комментарии.

Резюме

Возникновение тех или иных проблем в процессе выполнения проекта — нормальное явление. Существует немало разнообразных методов их структуризации и разрешения. Выбор наиболее эффективного метода зависит от множества разных обстоятельств. Главное — работать над разрешением проблем систематически и организованно. Накопленный опыт позволяет выявить обычные ошибки при решении проблем:

• неосведомленность о проблеме;
• неверный «диагноз»;
• решение не «продано» топ-менеджменту;
• принятие решений без запланированных действий;
• действия при отсутствии рамок решения;
• неспособность действовать тогда, когда нужно;
• действия, не соответствующие принятым решениям.

Сергей Пятенко

Обратите внимание на наши тренинговые программы, которые могут помочь вам:

Анализ проблем. Принятие решений

Управление проектами

Управление изменениями