Анализ проблемной ситуации

анализ проблемной ситуацииАнализ проблемной ситуации

это очень важный этап всей технологической схемы, на котором нам следует остановиться подробнее. Прежде всего, отметим, что анализ проблемной ситуации позволяет определить:

• причины постановки задачи принятия решения (ЗПР);

• класс и тип решаемой проблемы;

• факторы, влияющие на ситуацию (состояние объективных условий);

• важность и срочность решения проблемы;

• влияние проблемной ситуации на деятельность организации в целом;

• цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи. Причины постановки задачи принятия решения (ЗПР) могут

быть внутренними и внешними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач, а также изменение конъюнктуры рынка и потребность в разработке прогнозов ее развития.

Оценивая ситуацию в целом, следует стремиться к тому, чтобы составить о ней определенное ясное представление, определить влияние управляемых и неуправляемых факторов, возможности воздействия на них ЛПР.

Решение или выбор некоторого курса действий осуществляется в условиях среды, которая непосредственно не зависит от деятельности данной организации и носит по отношению к последней объективный характер. Поэтому изучение этих условий, а также состояний, которые они могут принимать (так называемых состояний объективных условий) представляет значительный интерес.

Под состоянием объективных условий или СОУ подразумеваются те факторы, которые оказывают влияние на ожидаемые результаты, однако полностью или почти полностью не поддаются воздействию со стороны данной организации, принимающей решение. Это факторы политического и социально-экономического характера, экологические и почвенно-климати-ческие условия, новые технологии, достижения научно-технического прогресса и порождаемые им изменения в жизни общества и др.

Анализ СОУ дает возможность ЛПР устанавливать своего рода критерий выполнимости предложенных альтернатив, оценивать их реальность для конкретной ситуации.

В общем случае СОУ учитывается в ходе осуществления всех этапов процесса принятия решения, но имеет определяющее значение при осуществлении основных этапов процесса принятия решения:

1. Этап точной формулировки цели;

2. Этап моделирования проблемной ситуации;

3. Этап определения и оценки ожидаемых результатов действия альтернативных вариантов решения.

В управленческой практике сложилась следующая классификация СОУ, в рамках которых возможно возникновение проблемной ситуации:

Состояние определенности (или определенные объективные условия), когда на процесс решения проблемы реальное влияние оказывает одно главное условие, одинфактор, степень воздействия которого вполне поддается измерению. Это проблемы с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами.

Определенные объективные условия представляют собой простейший вид СОУ. Принять решение, имея все необходимые сведения в достоверной форме, представляется делом сравнительно простым. Трудности при принятии решения в условиях определенности могут возникнуть в особых случаях, когда разбираются задачи такого типа, где число вариантов решения возрастает за счет числа изменений величины одного или нескольких параметров.

Так как при принятии решений должно действовать правило «максимума альтернатив», то такого рода изменения порождают большое число вариантов, обсчет которых представляет значительную трудность. Исследуя такие случаи, специалисты пришли к необходимости разработки методов поиска оптимальных решений, не прибегая к тривиальному перебору вариантов. Такие методы позволяют, познав «механику» получения результатов, создавать алгоритмы, автоматически выводящие оптимальные значения параметров. Классическим примером такого метода является линейное программирование.

Таким образом, если проблема настолько ясна и понятна, что известны не только ее цели, альтернативы, критерии и затраты, но и само наиболее рациональное решение, то она является стандартной, решаемой по шаблонным правилам принятия решений. Если перечисленные элементы проблемы (цели, альтернативы, критерии, затраты, технологическая модель ППР) ясны настолько, что могут быть описаны не только качественно, но и количественно, но выбор окончательного решения из многих вариантов сложен, то принятие решения — это предмет исследования экономико-математического моделирования.

 Именно по стандартным (рутинным) проблемам, которым могут быть поставлены в соответствие программируемые решения, принимаются такие, которые уже известны из прошлого опыта. Эти решения хранятся в организационной памяти и сразу применяются или рассчитывается по заданному алгоритму при возникновении стандартных и хорошо структуризованных проблем.

Условия оправданного риска, характеризуются наличием двух или более СОУ с известными значениями объективной вероятности их выпадения (так называемое состояние измеримой неопределенности). Такие проблемы имеют частично управляемые и предсказуемые параметры, которые в процентном соотношении составляют от 40 % до 80 %. В проблемах данного класса цели, альтернативы, критерии и затраты известны лишь частично и их приходится выявлять при постановке и анализе проблемы.

 Поскольку неопределенность, имеющаяся здесь, упорядочивается с помощью введения вероятностных оценок, то в результатеколебания переменных в рассматриваемом процессе могут быть в значительной степени предугаданы.

Пример. Пусть некто, ответственный за наличие запасных частей, должен определить условия, при которых снабжение запасными частями осуществляется наиболее оптимально. Чтобы оценить расходы для различных сравниваемых вариантов снабжения, необходимо рассмотреть в логистической схеме материальных потоков колебания потребности в запасных частях во времени. Даже если эти потребности являются неопределенной величиной благодаря тому, что получение запчастей со склада носит характер многократно повторяющегося действия, создается возможность с помощью математического аппарата получить объективную информацию о распределении колебаний потребностей во времени.

Задачи принятия решений в условиях риска различаются между собой с точки зрения методов и могут быть условно поделены на четыре типа:

1. Задачи, связанные с вычислением определенных параметров;

2. Задачи на сопоставление определенных параметров со стандартными величинами;

3. Сопоставление значений, принимаемых одним и тем же параметром в разной совокупности;

4. Задачи повышенной сложности (адаптация политики управления предприятием к явлениям, подверженным случайным колебаниям: военные действия, стихийные бедствия и т.д).

Задачи 1-3 типов можно отнести, за некоторым исключением, к программируемым решениям. Все они связаны с текущей деятельностью организации и носят повторяющийся характер.

Условия полной неопределенности (или неопределенные объективные условия), когда в силу многофакторности обстановки нельзя предсказать с известной степенью вероятности наступление того или иного условия (комбинации условий). Это проблемы с неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами, которые в процентном соотношении составляют свыше 90 %. Проблемы подобного плана, называемые неструкту-ризованнымирченъ сложные, нередко неясна их сама сущность, цели являются неопределенными, альтернативы их достижения требуют сложного поиска, а критерии неоднозначны и противоречивы.

Пример. Пусть решается проблема освоения новых земельных территорий. Это можно осуществить различными способами, например, прокладыванием дорог, ссудами на переселение, льготами различного характера, надбавками к заработной плате и т.д. Бюджетные ограничения для решения проблемы установлены заранее. Необходимо найти оптимальный вариант (время, затраты) освоения территории.

Условия, в которых будет происходить решение этой задачи, вполне можно отнести к неопределенным. При разработке проектов решения ЛПР (в данном контексте — ответственная комиссия) рассчитывает лишь на то, чтобы перечислить конечное число состояний объективных условий, признав, и это главное, невозможность численно оценить вероятность возникновения каждого из этих состояний. Однако опыт разработки решений в условиях неопределенности насчитывает случаи, когда вообще нельзя было сформулировать возможные состояния объективных условий.

 В решении таких неструктуризованных проблем наиболее важную роль играют субъективные суждения ЛПР (и/или суждения квалифицированных специалистов-экспертов).

На практике между перечисленными классами проблем часто бывает трудно провести четкие границы. Более того, эти границы подвижны и изменчивы. Многие новые проблемы, выявленные вначале как неструктуризованные и слабоструктуризованные, в процессе анализа могут стать структуризованными и даже, в некоторых случаях, стандартными. Организация имеет дело с проблемами разного класса, но соотношение программируемых и непрограммируемых решений может различаться в зависимости от объективных условий ее деятельности и других факторов, определяющих степень неопределенности, в условиях которой она функционирует.

Простым и наиболее доступным критерием программируемос-ти решений является степень новизны или повторяемости данного типа решения. Фактор повторяемости лег в основу спектра решений, на одном конце которого располагаются наиболее повторяющиеся, проверенные практикой решения, характеризующиеся регламентированным стандартным подходом к проблеме, а на другом конце единичные уникальные, большей частью особо важные и новые решения, т.е. непрограммируемые решения. Непрограммируемые решения часто связывают с наличием концептуальной проблемы.

Термин «концептуальная проблема» связан со словом «концепция», т.е. идея. Таким образом, концептуальная проблема — это проблема, решаемая на уровне идей. Это сложные логические, нестандартные проблемы, имеющие творческий характер. В настоящее время в науке уделяется серьезное внимание разработке формирования процедур решения концептуальных проблем, иначе — формализации эвристических процедур. Решение этих вопросов составляет содержание так называемой неформальной теории принятия решений

Свойство программируемое^ устанавливается эмпирически, на основе осмысления и систематизации накопленного опыта по решению различного типа управленческих^задач. Свойство программируемое™ носит качественный характер, и можно, по-видимому, указать решения, которые содержат лишь элементы, программируемое™, тогда как в большинстве своем представляют собой решения непрограммируемые.

Деление множества решений на программируемые и непрограммируемые в современной управленческой практике является основой для активного использования новых информационных технологий в процессах подготовки определенного класса решений. Программируемые решения позволяют создать как бы свой «банк» решений и, следовательно, стандартизировать наборы алгоритмов, альтернатив, функций относительной ценности, затраты и критерии отбора.

Таким образом, состояние объективных условий представляет собой еще одно базовое понятие, оказывающего большое влияние на принятие эффективного решения. Задача ЛПР состоит в том, чтобы определить, с каким СОУ ему придется иметь дело, что во многом предопределяет метод решения, характер и число разрабатываемых альтернативных вариантов.

В современной экономике, отличающейся большой динамичностью, нет недостатка в проблемах, требующих своего разрешения. Новые проблемы постоянно возникают на всех уровнях и во всех звеньях организации, хотя степень важности этих проблем, разумеется, не одинакова. Кроме того, не все проблемы возможно решить в данный момент времени, что связано с целым рядом особенностей каждой конкретной проблемы.

Анализ проблемной ситуации позволяет выделить такое свойство решений как их важность. Действительно, анализ множества решений, принимаемых в процессе управления, дает возможность определить «микрорешения» и «макрорешения».

Решения, касающиеся деятельности организации в целом, затрагивают вопросы большой значимости, например, выбор стратегии развития или долгосрочного курса действий. Возможны менее значимые решения, такие, как создание нового подразделения или службы, освоение нового типа продукции, строительство нового цеха. К этой группе решений примыкают еще менее важные решения: назначение определенного лица на руководящую должность, введение службы контроля качества продукции или открытие нового кафе для сотрудников организации.

При этом, очевидно, что максимально важные решения затрагивают все «слои» данной организации. Решения же среднего уровня и нижних уровней затрагивают одно какое-либо подразделение (несколько подразделений) или даже одно лицо. Для них они будут являться решениями первостепенной важности, тогда как для всей организации, к тому же для длительного периода времени эти решения не представляются таковыми.

На этом основании можно определить степень важности решения следующим образом: из двух решений более важным является то, которое затрагивает большее число уровней иерархии управления, начиная с минимального уровня, не пренебрегая при этом их свойством соподчиненности.

Критерий оценки решений по степени их важности имеет большое значение для определения очередности решения нескольких одновременно возникших проблем. Свойство важности решения приобретает особую значимость в условиях активного развития новых информационных технологий в управлении.

Однако рассмотренная выше оценка степени важности должна быть дополнена еще одной составляющей — «степенью зрелости» проблемы.

Какие критерии должны лежать в основе этой оценки?

«Степень зрелости» той или иной проблемы можно определить путем анализа всей совокупности объективных и субъективных условий. В процессе подобного анализа на первое место выдвигаются материальные условия, т.е. комплекс таких элементов как: уровень техники и технологии производства, наличие соответствующих видов ресурсного обеспечения (материалы, источники энергии, финансы, информация и др.), экспериментальная база (при необходимости), подготовленные кадры специалистов и квалифицированных рабочих и т.д.

Поэтому с полным основанием можно считать, что наличие и степень зрелости материальных условий — это объективный основной критерий оценки возникающих проблем.

Наряду с материальными условиями, большую роль играет зрелость субъективного фактора — психологическая и профессиональная готовность коллектива к решению данной проблемы. В зрелости субъективного фактора большая роль принадлежит руководителю, его способности мотивировать коллектив на решение задачи, несмотря на необходимость известного напряжения сил, переключения с привычных методов работы на новые методы.

В совокупности все эти объективные и субъективные факторы позволяют определить не только степень важности и актуальности проблем, но и обосновать необходимую очередность их решения.

При проведении анализа проблемной ситуации следует также учитывать, что ее появление возможно в двух вариантах:

• ситуация новой проблемы, когда исходным пунктом является сама возникшая проблема;

• ситуация новой возможности, когда исходным пунктом выступает новая возможность, найденная в непрерывной связи с данным кругом проблем.

Ситуация новой проблемы характерна тем, что необходимо правильно поставить и сформулировать проблему. Основные усилия в организации в этом случае направляются на поиски новых идей, изучение передового опыта и т.д.

Ситуация новой возможности означает наличие новых научных открытий, изобретений, технологий, и других ноу-хау. В этом случае в организации решается вопрос о реализации новых возможностей, которые требуют поиска проблем, нуждающихся в использовании нового научного открытия.

И, наконец, на этом этапе учитывается состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения.

На первом этапе применяются как логический инструментарий (анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, обобщения, абстрагирование), так и различные методы исследования (причинно-следственный анализ, «дерево целей», моделирование эксперимент: технологический, экономический, социальный, комбинированный), а также интуиция разработчиков.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Статьи по теме:

Метки
KPI ВИП водитель Деловая переписка тренинг Имидж делового человека Корпоративная культура Корпоративные тренинги Оценка деятельности Переговоры Принятие решений Сервис Тайм-менеджмент Тамара Воротынцева Тренинги для руководителей Управление временем аттестация бережливое производство бизнес-тренинги деловая переписка деловое письмо деловые переговоры имидж клиентский сервис ключевые компетенции компетенции компетенция методы оценки персонала мотивация мотивация персонала наставничество нематериальная мотивация обучение персонала оценка деятельности персонала оценка персонала продажи развитие персонала тренинг по переговорам тренинг по переписке тренинг тренеров управление изменениями. управление проектами управление проектами тренинг успешные переговоры электронное письмо этикет эффективные продажи
Подпишитесь на нашу рассылку!

Почему нам доверяют
  • Стандартно высокое качество обучения, которое поддерживается благодаря постоянному развитию собственного штата тренеров.
  • Наши тренеры — это зрелые, состоявшиеся люди, с собственным опытом работы в реальном бизнесе.
  • Разумные цены. Мы ценим свой труд, но при этом стараемся снизить цены на тренинги для наших клиентов за счет оптимизации внутренних затрат.
  • Быстрое и оперативное решение организационных и юридических вопросов.
О наших программах
Мы в соцсетях
RSS     
Контакты

+7 (495) 228-09-71

E-mail : hr@training-partner.ru
Адрес: 115419, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 11 стр. 11, БЦ ABC Estate, офис 19
Метро: Ленинский проспект
© 2016 ТК "Бизнес Партнер" — корпоративные бизнес тренинги  Войти