Cтереотипы мышления менеджера

стереотипы мышления менеджераCтереотипы мышления менеджера

Из австралийского зоопарка сбежал кенгуру. Поймали. Ну, понятное дело — сбежал, значит, через забор перепрыгнул. Старый забор сносят, ставят пятиметровый. Кенгуру опять исчез. Его снова ловят и теперь строят девятиметровый забор. Кенгуру сбегает. Его ловят, окружают пятнадцатиметровым забором. И тут верблюд из соседнего вольера спрашивает кенгуру: «Слушай, а как ты думаешь, на какой высоте они остановятся?» — «Ну, метрах на шестидесяти. А может, наконец станут ворота закрывать на ночь». (Анекдот)

Основоположник теории стрессов Ганс Селье делил ученых на «собирателей» и «решателей» задач. Вот уже десять лет я старательно коллекционирую реальные управленческие проблемы российских руководителей. Способ пополнения коллекции довольно простой — в конце своего курса «Развитие профессиональных компетенций менеджера» я предлагаю слушателям такое задание: «Вспомните пять проблем из собственной практики по пяти разным направлениям вашей работы». Слушатели — участники Президентской программы подготовки управленческих кадров для предприятий РФ — охотно откликаются на мою просьбу. Как каждый коллекционер, я систематизирую свои находки и стараюсь отслеживать тенденции: какие вопросы «отмирают» с течением времени, какие появляются, а какие сохраняются в неизменном виде. Уже в первые годы у меня возникло ощущение дежавю. Повторялись не только сами ситуации, но и подходы к их описанию и решению.

Эта повторяемость и натолкнула меня на мысль, что мы имеем дело со стереотипами управленческого мышления. При поддержке гранта Российского гуманитарного научного фонда мы с коллегами из бизнес-школы Уральского государственного технического университета проводим комплексное психологическое исследование стереотипов российских руководителей. Мы уже опросили 640 человек и собрали 3200 проблем: 2700 из них мы оставили для анализа, остальные исключили по следующим причинам: а) нет предмета для исследования, б) нет характеристики проблемы, в) вопрос сугубо гипотетический. Отобранные примеры мы разделили на категории и классифицировали. Впоследствии мы использовали эту классификацию как матрицу для оценки управленческих навыков руководителя.

Определимся с терминами: стереотипы — механизм нашего сознания, облегчающий понимание конкретных жизненных ситуаций или явлений. Родоначальник теории социальных стереотипов Уолтер Липпман писал в своей книге «Общественное мнение», вышедшей в 1922 году: «Передаваясь из поколения в поколение, стереотипы воспринимаются как реальные, стабильные и неизменные факты социальной действительности». Стереотипы привлекательны тем, что они убедительно и достаточно просто объясняют ситуацию и подсказывают быстрое решение проблемы. В наше время они особенно опасны: экспоненциальный рост масштаба и скорости изменений требует от руководителя большей гибкости, чем когда-либо. Концепция «жизненного цикла управленческих стереотипов» Дональда Сулла, которую он сформулировал в своей книге «Почему хорошие компании терпят неудачи и как выдающиеся менеджеры их возрождают», объясняет, как однажды найденные решения — касающиеся капиталовложений, подбора персонала, публичных заявлений, взаимоотношений с поставщиками, заключения контрактов, — которые когда-то привели компании к успеху, рано или поздно загоняют управленцев в ловушку. Руководители зачастую попадают прямо-таки в патологическую зависимость от выбранной стратегии, даже если абсолютно очевидно, что к нынешней ситуации она неприменима. В изменившейся обстановке давно принятые решения начинают играть против вас, наносят ущерб компании, а то, что было когда-то конкурентным преимуществом, превращается в помеху для развития.

Дональд Сулл пришел к очень важному заключению: стереотипы руководителя рано или поздно становятся стереотипами организации. Я полагаю, что эту идею можно развить: стереотипы начальника как человека рано или поздно проявляются в его профессиональной деятельности как управленческие стереотипы. Мне представляется, что одна из главных причин распространенности выявленных мною стереотипов — ориентация начальников на «героический» интуитивный менеджмент и неумение применять научно обоснованные методы управления.

Пять типовых ситуаций, которые я описываю ниже, подтверждают: первая интуитивная реакция управленцев на разные проблемы основана на упрощениях и стереотипах и поэтому редко приводит к успеху.

Стереотип «Лошадь впереди телеги»

Ситуация. В недавнем прошлом рабочие предприятия сетовали на низкую оплату труда: мол, из-за этого у них руки опускаются и им не хочется брать на себя дополнительную ответственность. Прошло какое-то время, и ситуация изменилась. По результатам года персоналу подняли зарплату. Более того, появились дополнительные возможности добиться прибавки. Например, сотрудники стали получать определенный процент от прибыли, которую приносило каждое их предложение, а если экономического эффекта не было, то фиксированную сумму. То есть теперь они могут зарабатывать не только на качестве, но и на количестве. Однако люди по-прежнему прохладно относятся к работе и почти не предлагают рационализаторских идей. Как изменить сознание сотрудников?

Предлагая своим слушателям эту ситуацию для разбора, я каждый раз спрашиваю: «Как вы считаете, что нужно делать руководителю?» Студенты охотно включаются в обсуждение — предлагают свои решения.

Я останавливаю их, задаю наводящий вопрос: «Как вы думаете, с чего нужно начать?» Слушатели понимают это следующим образом: «Какой первый шаг предпринять?» и снова предлагают те же варианты, что и раньше: от «изменить порядок вознаграждения за новые идеи» до «разъяснить рабочим важность инициативы для общего дела».

Анализ любой ситуации менеджеры, как правило, начинают с поиска ответа на вопрос «что делать?», то есть перебирают варианты действий. То же самое происходит и на совещаниях: стоит кому-то заговорить о неувязках, как со всех сторон сыплются рецепты. Здесь мы сталкиваемся с таким стереотипом: решение обсуждают с точки зрения процесса («Что надо сделать?»), а не с точки зрения цели («Какой результат мы хотим получить?»).

Я напоминаю слушателям, что первый шаг в любой управленческой ситуации — определить цель вмешательства. Но этот, казалось бы, очевидный этап российские руководители чаще всего предпочитают перепрыгнуть.

Вернемся к нашей ситуации. Для начала нужно понять, зачем вообще предприятию потребовалось поощрять инициативу персонала. Если цель — собрать как можно больше предложений, то надо найти стимулы, которые заинтересуют склонных к рационализаторству людей. Если же задача руководства — вовлечь в эту деятельность как можно больше сотрудников, то нужны иные организационные меры. Словом, нельзя сразу дать ответ на вопрос «что делать?» — он зависит от ответа на вопрос «зачем?».

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:

им очень трудно контролировать качество исполнения, поскольку нет четкого представления о том, какой результат они хотят получить;

администрация увлекается «процессом ради процесса», ресурсы тратятся впустую.

Как преодолеть стереотип:

спросить себя: чего я хочу добиться? когда я пойму, что получил то, к чему стремился?

Стереотип «Кусочки пазла»

Ситуация. Наслушавшись разговоров о действенности регулярных опросов персонала, руководители компании провели анкетирование, чтобы выявить сильные и слабые стороны системы вознаграждения и стимулирования сотрудников. По большей части ответы были такими: «увеличить зарплату», «оплата должна быть соразмерной приложенным усилиям, а не полученным результатам»… В итоге оказалось, что удовлетворить запросы персонала и изменить сложившуюся систему мотивации компания не может.

Чтобы прояснить природу действующего здесь стереотипа и понять, как его преодолеть, приведу любимый анекдот Акиро Мориты — основателя компании Sony. Американец и японец путешествуют в джунглях. Они отдыхают в палатке и вдруг видят тигра. Японец быстро натягивает кроссовки, а американец ему говорит:

«Идиот! Ты думаешь в своих кроссовках убежать от тигра?» Японец в ответ: «Чтобы спастись, мне не обязательно бежать быстрее тигра, достаточно обогнать тебя».

Вот пример разных подходов к проблеме. Американец видит всего два элемента — «я» и «тигр», связь между которыми очевидна — «опасность для меня». У японца подход стратегический. Он рассматривает ситуацию как систему, в которую включены все значимые элементы: «я», «тигр» и «американец», и это позволяет ему обнаружить скрытые связи и возможности: «потенциальная добыча тигра не только я, но и американец». Используя неявный ресурс — американца, он ставит перед собой нестандартную цель — обогнать конкурента.

Общеизвестно, что руководитель решает три типа задач: стратегические, тактические и оперативные. Большую часть времени управленца отнимает тактический менеджмент — он и формирует установки и реакции. Но вот появляется стратегическая задача, и привычные когнитивные механизмы уже не работают. К сожалению, это понимают далеко не все.

В поле зрения менеджера попадают разрозненные события, факты, ресурсы, источники информации, и он раз за разом пытается сложить из отдельных элементов этого пазла некую картину. Пока речь идет о регулярном менеджменте, с этим еще можно мириться. Но вот появилась стратегическая задача. И тут вступают в игру приемы, которые доказали свою эффективность (и не раз!) при решении оперативных вопросов. Кажущийся таким легким и естественным перенос опыта из одного контекста в другой загоняет менеджера в ловушку стереотипа. Вот почему эффективно действовать может лишь тот руководитель, который умеет различать задачи стратегического и тактического порядка и выбирать соответствующие подходы к их решению.

Чтобы принять стратегическое решение, необходимо подняться над ситуацией и взглянуть на нее со стороны. Для этого нужно, например:

расширить контекст, увидеть сразу всю картину, определить приоритетные и второстепенные задачи;

понять, какое место задача занимает в общей стратегии организации, максимально согласовать стратегию развития подразделения со стратегией всего бизнеса;

провести «разбор полетов» после того, как произошли какие-то изменения, вызванные вашим решением, проанализировать достижения и промахи, использовать этот прием в дальнейшей работе;

взглянуть на планируемое изменение так, как будто оно уже произошло, — это позволит спрогнозировать последствия нововведений.

Перейти от тактического менеджмента к стратегическому — с психологической точки зрения, это значит увидеть не отдельные объекты и связи между ними, а систему взаимосвязей между объектами и внешней средой.

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:

вместо того чтобы изменить отношение людей к ситуации, они проводят организационные изменения, даже если первое заведомо проще.

Как преодолеть стереотип:

спросить себя: не проглядел ли я что-то существенное и нельзя ли задействовать неочевидные ресурсы?

сосредоточить внимание не на объектах, а прежде всего — на их отношениях и взаимосвязях и стремиться управлять ими.

Теперь вернемся к нашей ситуации. Разумеется, анкетирование провести следовало — вот только работать с его результатами можно по-разному. Вариант первый: продумать, как изменить систему мотивации (она включает ставки, зарплату, соцпакет и т. д.), чтобы она устраивала персонал. Это стереотипная реакция человека, который видит только часть пазла. Вариант второй: изменить отношение людей к существующей системе мотивации.

Прежде всего руководителям следует понять, что отражают результаты анкетирования — реальное положение дел или субъективное мнение сотрудников.

В первом случае действительно необходимо менять нормы, ставки и прочее. Если же на поверку оказывается, что в организации зарплата выше среднерыночной, есть сильная социальная поддержка и плата за труд основана на объективных критериях его оценки, то надо изменять отношение людей к мотивационной политике компании.

Стереотип «Два в одном»

Ситуация. Каждый раз, когда шеф придирается ко мне, я не понимаю, что мне делать и как объяснить ему, что он неправ? Я знаю: если начну возражать, то испорчу отношения с руководством окончательно и бесповоротно. Что вы мне посоветуете?

Ситуация, наверное, знакома каждому, и не только по работе. Мы столкнулись с понятным желанием: погнавшись за двумя зайцами, поймать обоих (и понравиться руководителю, и отстоять свою точку зрения). Этот стереотип особенно опасен в управлении, поскольку он непосредственно затрагивает одну из главных функций руководителя — выявлять и расставлять приоритеты в условиях ограниченных ресурсов (будь то время, люди, информация, авторитет или влияние).

В самом вопросе сквозит надежда на то, что кто-то подскажет, как убить двух зайцев. В поисках такой «волшебной пули» руководители приходят к консультантам и в бизнес-школы. Но там их ждет разочарование: оказывается, ради достижения результата надо поступиться в чем-то другом.

Выбирая курсы иностранных языков, многие ищут не самую эффективную, а самую простую программу: хотят выучить язык, не прикладывая к этому усилий. На них похожи и те, кто думает: «Что бы такого на ночь съесть, чтобы к утру похудеть». Тот же стереотип, но в несколько ином виде, мы видим, когда люди уходят от проблемы в надежде, что все образуется само собой. Когда руководитель понимает, что от него потребуются определенные действия, он испытывает досаду.

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:

разочарованием — поскольку они так и не нашли чудесных рецептов;

упущенными возможностями — поскольку, надеясь, что когда-нибудь проблема рассосется сама собой, они не делали того, что должны были делать.

Как преодолеть стереотип:

выявить и расставить приоритеты;

быть готовым не только прикладывать усилия ради поставленных целей, но и чем-то жерт вовать (временем, удовольствиями, деньгами).

Словом, как сказал американский философ и поэт Ральф Эмерсон, «если тебе нужно что-то, человек, то возьми это, лишь заплати положенную цену».

Стереотип «А вдруг ему достанется больше?»

Ситуация. Один из моих конкурентов учится со мной в группе. Мы оба руководим крупными рекламными компаниями, и оба попали в Президентскую программу. Значит, будем получать одни и те же знания. Это, с одной стороны, интересно — посмотреть вблизи на соперника, но, с другой — мы ведь потом одинаковые подходы будем использовать в бизнесе…

Этот стереотип описан в классическом исследовании лауреата Нобелевской премии Дэниэла Канемана — он обнаружил, что в неопределенных (рискованных) ситуациях люди ведут себя иррационально, и ввел понятие «когнитивной основы общечеловеческих заблуждений». Канеман проводил эксперименты на своих студентах — мы решили поступить так же.

Мы попросили слушателей представить себе две ситуации. 1) Вам дают 1000 рублей, но с условием, что часть денег придется отдать партнеру. Сколько вы бы отдали ему и сколько оставили бы себе? Деньги вам достанутся, только если вы оба согласитесь с тем, как они будут поделены. 2) Вашему партнеру дают 1000 рублей, и часть их он должен отдать вам. Если вас не устроит ваша доля, вы оба ничего не получите. Важно, что торговаться вы оба не можете.

В обеих ситуациях тот, кому предстоит делить деньги, находится в слабой позиции, а тот, кто будет соглашаться или не соглашаться, — в сильной. В первой ситуации, сильная позиция у вашего партнера: если он недоволен, то и вы не получите ни копейки. Во второй ситуации деньги делит он, но решающий голос за вами. Значит, и в первом, и во втором случаях нужно угадать сумму, которая удовлетворит вас обоих. Такой баланс между собственной выгодой и интересами другого психологи называют оппортунистическим поведением. Меру оппортунизма (МО) можно рассчитать: это разность между тем, что человек в сильной позиции хочет взять себе (С2), и тем, что, находясь в слабой позиции, он готов отдать другому (Д1): МО = С2 – Д1. Западные исследователи выявили и описали три типа оппортунистического поведения: доминирующее (положительная МО), уступчивое (отрицательная МО), нейтральное (нулевая МО).

Эксперимент с нашими слушателями удивил повторяемостью и предсказуемостью ответов. Подавляющее большинство студентов в обоих случаях говорили: «Конечно, пополам». Когда мы начинали анализировать ответы, то слышали: «Вот если бы это были настоящие деньги, тогда я, пожалуй, рассуждал бы иначе…»

Мы добавили эксперименту интригу: принесли коробки конфет — по десять штук в каждой. Теперь наши участники видели выигрыш, который могли получить. Самая поразительная сцена разыгралась, когда один из слушателей предложил: «Давайте пригласим в аудиторию постороннего человека». Идея понравилась, кто-то выскочил в коридор и буквально через минуту вернулся с симпатичной девушкой. Она с радостью согласилась поучаствовать в нашем эксперименте. И тогда я обратилась к ней: «Видите у меня в руках коробку конфет? Здесь десять штук. Вы должны отдать Сергею столько конфет, сколько он у вас попросит».

Она, не дослушав меня, поворачивается к Сергею: «Ну что, поровну?»

Присутствующие с трудом сдерживают смех: опять стереотипная реакция!

Но Сергей говорит: «Нет, мне — семь, а вам — три».

Девушка (с обидой): «Но так же нечестно!»

Сергей предупреждает: «Будете спорить, тогда мне — восемь, а вам — две».

Девушка берет три конфеты и со словами: «Это несправедливо!», хлопнув дверью, уходит из аудитории.

Итак, россияне любят делить поровну, независимо от того, в сильной они позиции или в слабой. Интересно сравнить результаты экспериментов в России и во Франции: там эти же задачи решали 58 учащихся Высшей школы бизнеса в Гренобле. Оказалось, что французские менеджеры реагируют гораздо разнообразнее. У них отсутствовал стереотип «поровну», поэтому вариантов ответов на каждый вопрос было гораздо больше.

Своим студентам я предлагаю поразмышлять, чем они руководствовались в эксперименте и как понимают его исход. На мой первый вопрос: с чем вы сравнивали итог дележа? — они обычно дают ответы двух типов. Одни сравнивают реальный исход с тем максимумом, который могли бы получить. Они оценивают результат как проигрыш или потерю и испытывают досаду, а то и зависть. Другие сравнивают исход с тем, что у них было до эксперимента, и поэтому воспринимают результат как выигрыш или приобретение. Очевидно, что оценки первого типа — иррациональные, а второго — рациональные. На мой следующий вопрос — как, по вашему мнению, должны соотноситься доли, ваша и партнера? — они тоже отвечают по-разному. Одни говорят: в первой ситуации мне минимум, ему максимум, а во второй — наоборот. Логика этих участников такова: тот, за кем решающее слово, должен взять себе больше. Другие же считают, что в обоих случаях нужно делить поровну. Их аргумент прост: при равных стартовых возможностях (ведь вначале у обоих ничего не было) должны быть равные результаты, иначе это несправедливо.

Итак, эксперимент показал, что российские руководители не ориентированы на выгоду и действуют более однообразно, чем французские. Этот тест можно применять для диагностики и прогнозирования поведения конкретного человека и для того, чтобы получить более точное представление о российском типе экономического мышления в сравнении с европейским, например, при внедрении иностранных технологий работы с персоналом. Наши выводы пригодятся и при создании системы мотивации персонала. Часто думают, что перед ее разработчиками стоит одна-единственная задача: найти компромисс между интересами организации и ее сотрудников. При этом упускают из виду не менее важную задачу: объяснить людям новую схему оплаты труда, чтобы они считали ее справедливой.

При увольнении сотрудница одной компании высказалась так: «Я была бы почти довольна своей зарплатой, если бы случайно не увидела, сколько получает мой начальник». Когда я привожу этот пример, большинство слушателей возмущается: «Интересно, а она представляет себе разницу в степени ответственности и сложности задач, которые решает она и ее начальник?!» Вроде бы разумно. Но, как показал наш эксперимент, удовлетворенность человека зависит от того, как при сравнении он оценивает справедливость вознаграждения. И если мы хотим, чтобы наши подчиненные были довольны зарплатой, то надо не возмущаться их «нерациональностью», а помочь им найти правильный объект для сравнения. В компаниях, научившихся решать эту задачу, людям предоставляют информацию о том, как отличается (в выгодную сторону!) их зарплата по сравнению с прошлым годом, со средней зарплатой на местном рынке труда, с зарплатой таких же специалистов в фирмах подобного профиля и в других компаниях. Если этого не делать, сотрудники будут сопоставлять свою зарплату с зарплатой тех, кого они сами выбрали. А ближайший объект для сравнения, конечно же, — непосредственный начальник.

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:

деловые отношения окрашены агрессией — явной или скрытой;

организации не заглядывают в будущее и ориентируются на немедленную, но краткосрочную выгоду;

отношения с конкурентами строятся на принципах борьбы и победы: возможности стратегических альянсов не используются.

Как преодолеть стереотип:

освоить приемы рационального сопоставления, но не забывать, что большинство людей не руководствуется ими;

научиться, решая проблемы, обуздывать эмоции;

оценивая ситуацию, разумно выбирать объект для сопоставления: сравнивать не с тем, что вы могли получить, но не получили, а с тем, что у вас было изначально;

делая выбор, касающийся и вашего партнера, оценивать «полезность — неполезность» решения для себя, а не для партнера.

Стереотип «Время работает на нас»

Ситуация. Нам надоело быть кузницей кадров. Принимаем на работу молодых менеджеров по продажам. Учим их всему, помогаем выстраивать клиентскую сеть и развивать клиентскую базу. А они вырастают и уходят. Не хотят оставаться на старых условиях, требуют существенной прибавки. Но для нас это невозможно: данное рабочее место и не стоит больше, чем мы платим… (Слова менеджера по персоналу фармацевтической компании.)

Хочется спросить у такого руководителя: «Представьте себе, что вы купили полуразвалившийся особнячок. Вложили в него средства, полностью перестроили. За сколько вы будете его теперь продавать? За ту же цену, что когда-то за него заплатили?» Конечно, нет, ведь стоимость резко выросла. Так почему же, вкладывая в способного, но еще неопытного сотрудника время, знания и деньги, мы считаем, что он останется работать на прежних условиях? Естественно, он будет искать новое место, раз прежнее он уже перерос.

Суть стереотипа в том, что мы не прогнозируем, как могут измениться отношения между людьми, хотя понимаем, что все хорошее когда-нибудь заканчивается. Из-за этого увольнение в российской компании чаще всего сопровождается обидами: мол, мы тебя вырастили, а ты…

Чем руководители расплачиваются за этот стереотип:

в ущерб себе не оговаривают в договоре срок пребывания сотрудника на одном месте;

совладельцы не договариваются между собой, как будут делить общую собственность, если их бизнес не сложится;

нет прогноза изменений на рынке труда в зависимости от демографических и прочих факторов;

нет обратной связи с сотрудниками и поэтому нельзя отследить, когда то, что прежде было для них действенным стимулом (например, премия), они начинают воспринимать как непременную обязанность компании;

организации не умеют или не хотят пересматривать «стоимость» каждого сотрудника в зависимости от стажа и опыта работы.

В ловушку этого стереотипа мы попадаем потому, что не привыкли мыслить конкретными календарными сроками и не любим составлять прогнозы, особенно неблагоприятные.

Никому не нравится, заглядывая вперед, выискивать вероятные проблемы — и в этом проявляется опасение самореализующегося пророчества: если буду думать о чем-то плохом, то именно эта беда со мной и приключится. Но одно дело — наш первобытный страх перед тем, чтобы назвать опасность по имени (не будить лиха), и другое — регулярный анализ рисков для бизнеса.

Разумом мы понимаем, что превентивное осмысление возможной неудачи — очень полезная вещь. Это дает нам возможность подстелить соломку там, где можно поскользнуться и упасть. Однако, думая о будущем, мы, как правило, не только не вычисляем вероятность неблагоприятного развития событий, но и не планируем действий в случае неудачи. Казалось бы, избитая истина: все в мире изменчиво и, значит, надо сейчас подумать — а что потом? А если дружба закончится ссорой? А если я серьезно заболею? Да мало ли этих самых «а если»! Вряд ли можно предусмотреть все неприятности. Но почему у нас почти всегда «зима приходит неожиданно»? Мы умеем совсем неплохо, даже весьма энергично начинать, но вот заканчивать…

Берясь вместе реализовывать идеи или сообща развертывая какое-то дело, надо продумать варианты возможного прекращения проекта и решить, что делать, если партнеры разочаруются друг в друге и захотят прервать дальнейшую работу. Не бойтесь обсуждать вероятность разрыва. Наоборот, заранее оговорите, что вы будете делать в таком случае. Обязательно обсудите, в течение какого времени ваши отношения (партнерство, сотрудничество, словом, любое длительное взаимодействие) будут строиться на прежней основе (наставник — ученик, партнер — партнер, руководитель — подчиненный, наемный топ-менеджер — собственник).

Наконец, сохраните за каждым участником право измениться за это время и принять одностороннее решение о выходе. Это я и называю превентивным осмыслением возможной неудачи. На старте мы, как правило, увлечены объединяющей нас идеей и общей целью, и нам кажется, так будет продолжаться вечно. Как будто человек — не развивающаяся и непрерывно изменяющаяся система, а нечто раз и навсегда определенное и застывшее. Справиться с самореализующимся пророчеством тоже необходимо, и поэтому очень важно, обсудив совместную работу и продумав действия в случае «ну не получилось у нас…», настроиться только на успех, на достижение задуманного.

Как преодолеть стереотип:

превентивно осмысливать возможные неудачи;

планировать и учитывать появление новых связей;

прогнозировать изменения в отношениях и взаимодействии.

• • •

Изменить и подавить стереотипы мышления и поведения нелегко. Это очевидно: ведь не будь они столь распространенными и устойчивыми, мы не называли бы их стереотипами. Управленческие стереотипы глубоко укоренились: в организациях они встроены в отлаженные структуры, в систему ведения дел и принятия решений. Бизнес и общество расплачиваются за приверженность стереотипам большими потерями, и чем быстрее изменяется реальность, тем выше цена.

С другой стороны, стремительные перемены, происходящие в современном мире, сами по себе провоцируют стереотипные реакции: ведь время стало теперь самым дефицитным ресурсом. В условиях цейтнота руководителю уже некогда подумать и определить цели, некогда осмотреться вокруг, чтобы расширить свой кругозор, и наконец, просто некогда заняться всеми проблемами, которые ставит перед его бизнесом новая реальность. И он выбирает самый легкий путь, путь стереотипов. А в результате — не расставлены приоритеты, не отслежена социальная динамика, важная для бизнеса, нет общей картины настоящего, а тем более будущего. Чтобы победить эти болезни, надо показать управленцам их опасность (например, в рамках курса стратегического менеджмента) и научить их распознавать тревожные симптомы стереотипных реакций.

Файруза Исмагилова — доктор психологических наук, руководитель программы MBA и заведующая кафедрой Управления человеческими ресурсами Бизнес-школы Уральского государственного технического университета (Екатеринбург).

Обратите внимание на наши тренинговые программы по развитию менеджерских навыков.

Статьи по теме:

Метки
KPI ВИП водитель Деловая переписка тренинг Корпоративная культура Корпоративные тренинги Оценка деятельности Переговоры Принятие решений Сервис Тайм-менеджмент Тамара Воротынцева Тренинги для руководителей Управление временем аттестация бережливое производство бизнес-тренинги деловая переписка деловое письмо деловые переговоры имидж клиентский сервис ключевые компетенции компетенции компетенция корпоративный кодекс методы оценки персонала мотивация мотивация персонала наставничество нематериальная мотивация обучение персонала оценка деятельности персонала оценка персонала продажи развитие персонала тренинг по переговорам тренинг по переписке тренинг тренеров управление изменениями. управление проектами управление проектами тренинг успешные переговоры электронное письмо этикет эффективные продажи
Подпишитесь на нашу рассылку!

Почему нам доверяют
  • Стандартно высокое качество обучения, которое поддерживается благодаря постоянному развитию собственного штата тренеров.
  • Наши тренеры — это зрелые, состоявшиеся люди, с собственным опытом работы в реальном бизнесе.
  • Разумные цены. Мы ценим свой труд, но при этом стараемся снизить цены на тренинги для наших клиентов за счет оптимизации внутренних затрат.
  • Быстрое и оперативное решение организационных и юридических вопросов.
О наших программах
Мы в соцсетях
RSS     
Контакты

+7 (495) 228-09-71

E-mail : hr@training-partner.ru
Адрес: 115419, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 11 стр. 11, БЦ ABC Estate, офис 612
Метро: Ленинский проспект
© 2017 Корпоративные бизнес тренинги в Москве и по всей России- ТК "Бизнес Партнер", +7 495 228-09-71  Войти