Десять заповедей, которые должен нарушить бизнес-лидер

Десять заповедей, которые должен нарушить бизнес-лидерДесять заповедей, которые должен нарушить бизнес-лидер

Главная проблема не в том,

Думают ли наши машины,

А в том, думает ли человек.

Берроуз Фредерик Скиннер,

Американский психолог-бихевиорист

Человеческое общество одержимо технологиями, и в определенном смысле это хорошо, поскольку именно благодаря технологиям человек сделал много полезных открытий и предложил замечательные усовершенствования. Великий мыслитель прошлого Эдисон, например, дал нам электрическую лампочку, а современные ученые и изобретатели обеспечили немыслимыми ранее возможностями вычислительной техники. Ричард ДеМилло, декан компьютерного колледжа при Технологическом институте Джорджии, утверждает: мы живем в принципиально новую эру — эру инноваций. И действительно, мир вокруг нас изменяется так стремительно, что я почти уверен: большинство моих ссылок на технологические новинки в этой книге на момент ее выхода в свет уже безнадежно устареют.

Но использовать новейшие технологии просто потому, что мы можем это сделать, вовсе не означает, что это делать нужно. Поступая так, мы нередко усложняем себе жизнь, не получая никаких ощутимых преимуществ; по сути, иногда это приводит лишь к дополнительным неудобствам или ущербу. Например, мой автомобиль продавался со справочником в 712 страниц, а обычное радио в автомобиле снабжено таким количеством элементов управления и настроек, что включить радио довольно трудно, а выключить еще труднее. Без сомнения, это не облегчает жизнь автолюбителю, а приводит к совершенно противоположным результатам. В машине моей мечты у радио всего два элемента управления: первый — для включения прибора и регулировки звука, второй — чтобы, просто повернув ручку, за считаные секунды переключить радио на нужную станцию. А если повернуть ручку еще немного, переключишься на другую волну. И так далее. Однако, боюсь, нам до такой продвинутой разработки еще очень далеко.

Но сильнее всего технологии поработили человека в сфере коммуникаций.

Сегодня в нашем распоряжении килобайты, мегабайты, гигабайты, терабайты, петабайты, экзабайты, секстибайты и септибайты информации — байтов становится все больше и больше… И кто знает, сколько еще это будет продолжаться?

Нам говорят: людям нужно все больше информации. По сути, считается, что мы живем в век информации.

Но это не так. Мы живем в век данных. Мы получаем их постоянно, 24 часа в сутки. Данных становится все больше и больше, они поступают быстрее и быстрее и со всех сторон. По оценке специалистов, в мире каждый день отправляют больше шестидесяти миллиардов электронных писем. А к тому времени, когда вы прочитаете эти строки, цифра, вероятно, достигнет нескольких триллионов. И это не считая телефонных звонков, которыми мы сегодня обмениваемся в таком заоблачном количестве, что любые предположения относительно их числа просто бессмысленны.

Мы общаемся, общаемся и общаемся, реагируя мгновенно, словно автоматы, и высвобождая в ответ свой поток сознания, который лишь добавляет в массы обмениваемых данных дополнительную струю, — и все это делаем, преимущественно ничего особо не обдумывая. Ведь никто из нас не может похвастаться, что время от времени садится, закрывает дверь, отключает телефон и прочие средства коммуникации и хотя бы несколько минут спокойно обдумывает полученные за последнее время сведения. В своей книге «О дивный новый мир», опубликованной еще в 1932 г., Олдос Хаксли писал: «Люди никогда не остаются одни… Мы заставляем их ненавидеть уединение и все больше устраиваем их жизнь так, чтобы оно стало для них чем-то совершенно невозможным».

В 2006 и 2007 гг. многих бизнесменов страшила вовсе не мысль о неудаче на рынке и не о прочих не менее катастрофических вещах. Бизнесмены боялись, что (не дай бог!) куда-нибудь денется беспроводное карманное устройство для корпоративного общения BlackBerry. Сегодня над американцами нависла серьезная угроза: мы можем превратиться в нацию страдающих косоглазием горбунов, ведь куда ни глянь, все сидят, скрючившись, над этим и подобными ему малюсенькими приспособлениями, получая новые сведения откуда угодно, от кого угодно и о чем угодно.

Я, например, не имею ни малейшего представления, как в итоге на нас всех может сказаться интерактивное сетевое общение в MySpace или Facebook. Возможно, это влияние окажется в высшей степени позитивным. Надеюсь, что будет так. Однако, по мере того как мы продолжаем в корне менять природу человеческого взаимодействия, мы все больше превращаем электронную почту в инструмент сенсорной перегрузки в комбинации с сенсорной депривацией (снижение чувствительности органов чувств человека). Мы теряем способность общаться с другими людьми обычным способом. Это особенно заметно на примере наших детей. Очень многие современные дети, играя, не просто играют. Их существование систематизировано, и даже время игр четко расписано — словно график встреч какого-нибудь серьезного бизнесмена. Собравшись вместе, дети нередко даже не смотрят друг на друга — сидят, уставившись на экраны все тех же малюсеньких умных электронных приспособлений; с ними и играют.

В одной рекламе фирмы Panasonic, опубликованной в глянцевом журнале, изображался сидящий в машине человек, который печатал на лэптопе следующие слова: «Это не просто лэптоп. Это то, что заставляет вашего водителя сделать вокруг здания несколько лишних кругов, пока вы не отправите еще пару-другую электронных писем».

Представляете, каково работать у такого человека в подчинении? Слава богу, это вымышленный персонаж, порождение фантазии рекламного агентства Panasonic.

Всеобщая пагубная страсть к бесчисленным необработанным данным, которые у нас совершенно нет времени обдумать хоть минуту, чревата тремя серьезными проблемами.

1. Шок от входящей почты — вот наша плата.

Многие офисные работники уже сегодня жалуются на явные симптомы заболевания, которое можно назвать шоком от входящей почты. По электронной почте люди получают столько данных, что мозг просто неспособен их обработать. Согласно проведенным в 2006 г. исследованиям типичный сотрудник корпорации получал тогда в среднем 133 электронных письма в день. В дополнение другие средства коммуникации — тут ответь на текстовое сообщение, там получи факс, да еще посещение собраний, участие в телеконференциях и PowerPoint-презентациях, просмотр видеоотчетов, да еще телефоны, непрерывно трезвонящие на столе и вибрирующие в кармане… Нервная система среднестатистического человека просто не приспособлена к обработке материала, поступающего с такой сумасшедшей скоростью и в столь невероятных объемах.

На днях я заметил, что между 16:34 и 16:35 на новостном канале Bloomberg TV промелькнуло двенадцать рекламных заголовков. А кроме этого, еще две бегущие строки, специальное поле со сведениями о рыночных индикаторах и постоянный комментарий вживую. И такая картина наблюдается почти весь день. Ежедневно. Бесконечные слова, бесконечная болтовня, бесконечный фоновый шум…

Ученые нескольких университетов Канады провели исследование, показавшее, что 42% респондентов испытывают стресс из-за постоянной информационной перегрузки и общения с другими людьми, 58% опрошенных признались: в результате широкого распространения информационно-коммуникационных технологий способность этих людей сосредоточиться на работе серьезно ухудшилась. А врачи из ряда медицинских институтов сообщают: поскольку люди, стараясь «оживить» телефонный разговор, имеют тенденцию повышать голос, они перенапрягают голосовые связки, и хрипота становится все более распространенной сегодня проблемой.

Очевидно, что некоторые люди способны отлично со всем этим справляться — и психологически, и физически. Более того, в такой среде они процветают, богатеют и вообще чувствуют себя, как рыба в воде.

В одной статье, недавно опубликованной в Fortune, говорилось, что на рабочем столе председателя совета директоров Microsoft Билла Гейтса стоит три монитора, настроенных так, чтобы можно было переносить файлы с одного на другой. На одном экране высвечивается электронная почта Билла Гейтса. На втором показано конкретное сообщение, которое Билл пишет в данный момент. Третий монитор предназначен для того, чтобы в процессе работы над письмом можно было просматривать разные сайты.

Известно, что Билл Гейтс — пионер электронных коммуникаций. Он компьютерный гений вообще, и в сфере управления данными особенно. Оценить позитивное влияние, которое этот человек оказал на все общество, просто невозможно. Одно можно сказать с полной уверенностью: он сделал нас ближе друг к другу. Теперь, чтобы пообщаться с кем-то, достаточно лишь пару раз щелкнуть кнопкой мыши.

Но если говорить о большинстве из нас, простых смертных, информационные и коммуникационные технологии вовсе не освобождают наше время, чтобы мы могли лучше сосредоточиться и обдумать то, чем занимаемся. Зачастую их использование приводит к тому, что наше время, напротив, сокращается до критически низкого уровня. Датский социолог Ида Сабелис нередко использует в своих статьях и научных работах термин «декомпрессия». Изначально декомпрессия — это набор процедур, призванных обеспечить подъем аквалангиста или водолаза с большой глубины без риска для здоровья. Так вот, после того, как мы с головой погружаемся в самые разные данные, нам тоже нужно время для декомпрессии, чтобы мы могли спокойно посидеть и всесторонне обдумать стоящие перед нами вопросы и проблемы.

Сегодня часто приходится слышать: «Информации много не бывает». Но и вы, и я инстинктивно понимаем: это совсем не так. Если вам доводилось заглядывать в отдел зубных паст местной аптеки, то вы знаете, что одной только пасты Colgate предлагается пятнадцать-шестнадцать разновидностей. Все они предназначены для разных целей: для профилактики конкретных заболеваний, для отбеливания зубов, для защиты десен и так далее. Быстро обработать все эти сведения в уме просто невозможно.

Еще более страшная картина возникает, если вспомнить о процессе, через который приходится пройти, когда мы приобретаем какой-то продукт высоких технологий, например новый телефон или телевизор. Выбор тут так огромен, что мозг буквально закипает, по крайней мере, у некоторых из нас.

Что конкретно вам нужно: телефон, позволяющий делать фотографии, закачивать музыку, пользоваться Интернетом, получать и отправлять текстовые сообщения, просматривать новые телесериалы? Вам необходимо сделать четкий выбор. А для этого стоит лишь зайти на любой из тысяч специализированных веб-сайтов или поговорить с дружелюбным и технически продвинутым продавцом одного из многочисленных магазинов электроники. Получается, знать нужно так много, что для некоторых людей выбор становится чрезмерно трудной задачей. (Умным и опытным продавцам это отлично известно, поэтому они сразу же стараются сузить выбор растерявшегося покупателя. Покажете мне двенадцать галстуков, и я буду сбит с толку. Покажете три — и я, скорее всего, выберу синий.)

В начале 1970-х один психолог провел интересный эксперимент. Он снабдил игроков на ипподроме самой разной полезной информацией: данными о достижениях и неудачах животных на прошлых бегах, о весе жокеев, о родословной лошадей и так далее. Любопытно, что почти все игроки, располагая подробными данными по четырем десяткам пунктов, сделали худший выбор, чем когда они имели сведения всего по пяти пунктам. И это действительно так: когда речь идет о количестве данных, во многих ситуациях — чем меньше, тем лучше!

Глобальные сети, объединяющие воедино всех и вся, уже созданы. Машины общаются с другими машинами непрерывно. Разные группы людей совместно используют всевозможные данные. Но чтобы все эти связи приносили пользу, их необходимо структурировать. Возможно, бизнес-сети не могут иметь такой же материальной, осязаемой структуры, как, например, здание, но в определенных пунктах непременно должны быть своего рода направляющие, увлекающие весь поток коммуникаций к нужным целям.

И обязательно нужен один человек (или группа), который будет целенаправленно обдумывать направление и цели и следить за тем, чтобы действия остальных членов организации способствовали достижению этих целей. Иными словами, необходим тот, кто обладает четким видением завтрашнего дня. А одни только данные, сколько бы их ни оказалось, никуда нас не приведут. По сути, они зачастую даже противоречат друг другу хотя бы потому, что коллективное мнение, как правило, резко отличается от индивидуального выбора. Скажем, по время общенационального референдума большинство респондентов с готовностью заявляют, что хотели бы жить в домах с более низким энергопотреблением, однако в реальности эти же люди при первой возможности с неменьшей готовностью строят себе коттеджи в три раза больше прежних.

Я верю в научные исследования, но ожидаю от них ненамного большего, чем от беглой оценки, от далекого от совершенства «мгновенного снимка» ситуации. Мне известно, что колоколообразные кривые распределений не помогут выработать четкое видение будущего. Отчеты и обзоры не покажут мне, какими должны быть мои мечты о завтрашнем дне, потому что этого не знает никто. Если бы изобретатели первого автомобиля спросили своих современников, о каком транспорте они мечтают, те, по всей вероятности, ответили бы что-то вроде: «О более быстрых лошадях».

Итак, подытожим: если вы серьезно нацелились на крах, никогда ничего не анализируйте. Но если вы не хотите стать неудачником, размышляйте о происходящем вокруг вас как можно чаще и больше. Обдумывание проблем и ситуаций — самые эффективные инвестиции из всех, какие только можно сделать в бизнес, жизнь и карьеру.

Когда Стив Беннетт, в прошлом соратник Джека Уэлча в General Electric, занял пост генерального директора и президента Intuit, в компании существовал кодекс из десяти основных ценностей. И Стив изменил лишь одно слово всего в одной из них. Девятый пункт корпоративного кодекса гласил: «Думай быстро, действуй быстро». Так вот, по Стиву, формулировка стала такой: «Думай правильно, действуй быстро». Intuit и до Беннетта работала вполне успешно, но под его руководством компания достигла еще больших высот. Думать на самом деле очень важно, от этого действительно многое зависит. Как говорил мудрый Ганди, в жизни должна быть большая цель, нежели ускорение ее темпов. Успех далеко не всегда зависит от скорости решений и действий. А вот неудача тем, кто отказывается думать, гарантирована.

2. Необработанные данные порой лишь скрывают реальную картину.

В начале XX в. мощное развитие квантовой механики привело к настоящей революции в традиционной физике. Чтобы понять главную философскую идею квантовой теории — что мы просто не можем знать всего происходящего в мире, — быть физиком необязательно. Принцип неопределенности Гейзенберга устанавливает предел точности измерений и, безусловно, гарантирует: человек не может быть стопроцентно уверенным, что именно он видит, поскольку на то, за чем он наблюдает, влияет сам процесс наблюдения. Хотя, стоит сказать, недавно некоторые ученые-физики обратили наше внимание на то, что по этой же причине мы не можем быть полностью уверены и в самом принципе неопределенности!

Итак, с утверждениями вроде того, что ты что-то точно «знаешь», следует быть осторожнее.

Нас ведет к беде не то,

Что мы чего-то не знаем, а то,

Что мы знаем «наверняка»,

А это знание ошибочно.

Марк Твен

(Некоторые «наверняка» знают, что это сказал не Марк Твен. Утверждают, что эти слова принадлежат Артемусу Варду, Ралфу Уолдо Эмерсону или Уиллу Роджерсу. А я «наверняка» знаю, что это слова ни того, ни другого, ни третьего. Данная идея принадлежит моему дяде Верну. Ведь я собственными ушами слышал, как он это говорил.)

Иногда мы видим то, что ожидаем увидеть: не реальную картину, а данные, которые, как мы думаем, точно ее отражают.

В психологии существует термин «ловушка потребности в подтверждении». В том, что человек видит и наблюдает, он подсознательно старается скорее найти подтверждение своему предвзятому мнению, чем заметить то, что противоречит его взглядам.

В свое время печально знаменитой Enron удалось ввести в заблуждение многих людей, в том числе и собственных сотрудников. Надо сказать, работники фирмы оказались в этой незавидной ситуации, просто потому что предпочитали не задумываться над увиденным в балансовых отчетах своей организации. Работники фирмы так страстно хотели, чтобы эти невероятные, непостижимые цифры соответствовали истине, что игнорировали их недостоверность. Такое же легковерие проявила и бизнес-пресса. Она, как всегда, нуждалась в «горячих» фактах, пусть даже и в не совсем правдивых. Вновь и вновь, раз за разом, мошенники и плуты разных мастей пользуются доверчивостью даже тех из нас, кто считает себя самым умным и бдительным. Мошенники отлично знают о такой слабости человека, как его потребность хоть иногда верить в реальность своих фантазий.

Так, например, в конце 1940-х, когда PepsiCo, Inc. предложила потребителям «вдвое больше за те же 5 центов», руководство компании Coca-Cola обманывало само себя, квартал за кварталом, указывая в отчетах об объемах количество не литров, а ящиков реализованной продукции. Эти отчеты свидетельствовали: наша компания продает больше ящиков напитка, чем наш основной конкурент. Единственная проблема заключалась в том, что в одном ящике Coca-Cola было двадцать четыре бутылки емкостью в 0,19 л, а в ящике Pepsi — столько же бутылок емкостью в 0,355 л. И долгое время никто не задавал совершенно очевидного вопроса: «Почему, если мы продаем больше ящиков, чем Pepsi, конкурент неуклонно и довольно быстро нас догоняет?» В конце концов вопрос все же был задан, в результате чего состоялся революционный для Coca-Cola переход на бутылки большего размера.

Автомобилестроители Детройта годами сами себя водили за нос, основывая анализ собственной эффективности на цифрах, которые хотели видеть, не пытаясь всесторонне оценить картину в отрасли в целом. Умудрялись дурачить себя даже относительно такого показателя, как стандарты качества. Автомобилестроительные фирмы сами устанавливали внутренние нормы, назначали свои критерии качества, а затем победно похлопывали друг друга по спине, поздравляя с тем, что удалось приблизиться к собственным стандартам. А вот у японцев вообще не было стандартов качества. Японцы просто говорили: «Давайте построим самый лучший автомобиль, какой только сможем. А потом будем его постоянно улучшать и совершенствовать». Просто. И мудро.

Признаюсь, я очень устал от всех этих исследований в области маркетинга и менеджмента. Они, конечно, нужны, но я убежден: зачастую мы оцениваем не те переменные. И нередко этим делом занимаются не те люди.

Классическим примером на базе компании Coca-Cola в данном случае может послужить бесславный вывод на рынок в 1985 г. напитка New Coke. Во время проведенных нами «слепых» дегустаций (участники делали малюсенькие глотки предлагаемых образцов А и Б) предпочтение отдали более сладкому продукту. В результате мы пришли к ошибочному выводу, что наша традиционная кока-кола недостаточно сладкая.

Но «слепые» дегустации не могли отразить всего диапазона качественных характеристик продукта, и уж тем более не могли в полной мере учесть его сложный комплексный имидж и культурный контекст.

А тем временем объем продаж продукции Pepsi в США рос в геометрической прогрессии, и руководство компании Coca-Cola очень хотело понять, почему же продукт конкурента продается в супермаркетах лучше нашего. В итоге решили провести соответствующие исследования и выяснить причину. Всем было ясно: дело не в расходах на рекламу и не в маркетинговых методиках; проблему надо было искать в чем-то другом. В результате мы сфокусировали внимание на самом продукте — он продавался на рынке уже сто лет. Исследователи задали вопрос: нет ли какого-либо конкретного и невыгодного отличия кока-колы от продукта конкурента, которое можно было бы выявить и устранить? Чтобы ответить на этот вопрос, мы провели двести тысяч дегустаций, и они, как уже говорилось, весьма убедительно показали, что проблема связана со сладостью напитка. Однако, как свидетельствовали дальнейшие события, сладость тут была совершенно ни при чем. Собранные нами массивы данных лишь затуманили реальную картину. Все исследования мира будут бесполезны, если, проводя их, вы не задаете нужных, правильных вопросов. На самом деле нам требовалось вовсе не манипулировать с качеством напитка, а нечто совсем другое — вызвать больше интереса у потребителей и привлечь больше внимания к своему легендарному бренду. Можно сказать, что New Coke помогла нам этого достичь, хотя этот урок стал для компании весьма неприятным и болезненным.

Другая область бизнеса, серьезно страдающая от избытка необработанных данных, — бюджетное планирование. Из года в год в головном офисе Coca-Cola, в Атланте, наши бухгалтеры буквально с головой погружались во всевозможные данные, которые зачастую были практически бесполезны, но специалисты продолжали их собирать и анализировать по собственным внутренним формулам, например: «В прошлом году подразделение продаж на розлив затратило X долларов на мерчандайзинг в торговой сети. Следовательно, в следующем году понадобится X плюс Y долларов, и мы должны заложить эту цифру в бюджет!» А вот общей картины специалисты по планированию бюджета не видели, да и не хотели видеть.

В конце 1960-х и в начале 1970-х гг. в Атланту переехали несколько менеджеров, в том числе и ваш покорный слуга, до этого работавшие в Хьюстоне, в недавно созданном подразделении Coca-Cola Foods. Наше преимущество перед «местными» заключалось в том, что мы были из небольшого города. Наверное, благодаря этому мы смогли увидеть ситуацию с другой стороны и сложить отдельные кусочки в общую картину. После переезда нам какое-то время удавалось психологически дистанцироваться от существующих в компании проблем, и это дало возможность обдумать и более объективно оценить ситуацию в целом.

В сущности, мы видели ту же мебель, что и все остальные, но при этом знали, что софу, например, следует передвинуть в другой угол.

3. Думать мало не просто глупо — это опасно.

Лишь сабельный лязг приказавшему вторил.

Приказа и бровью никто не оспорил.

Где честь, там отвага и долг.

Кто с доблестью дружен,

Тем довод не нужен.

По первому знаку на пушки в атаку

Уходит неистовый полк.

Альфред Теннисон «Долина смерти»

Легкая бригада из знаменитого стихотворения Теннисона отправилась в Долину смерти, потому что ее лидеры не потрудились обдумать свой приказ. И солдаты как один его выполнили. Солдатам и правда не положено много думать, но их начальники обязаны были это сделать. Это очевидный факт, но он стоит лишнего упоминания: никто не способен добиться серьезного прогресса в какой-либо области, в том числе и в военном деле, если лишь наскоро просеивает имеющиеся данные и быстренько приходит к выводам, базируясь на предыдущем опыте. И это вместо того, чтобы тщательно оценить ситуацию и без лишней спешки провести ее всесторонний анализ.

Тратить время на обдумывание — это вовсе не роскошь. Это необходимость. И все же действие очень часто живет собственной жизнью и опережает мысли — в сущности, так происходит намного чаще, нежели наоборот. Все люди с заслуженным пиететом относятся к резонам и логике, но мы заложники эмоций. В конце концов, все мы эмоциональные существа, и, когда мяч уже в игре и наши нервы возбуждены, нам трудно остановиться и подумать. А когда мы чего-то страстно желаем, объективное осмысление и оценка ситуации становятся практически невозможны. Я называю это явление групповым желанием.

В сфере корпоративных слияний и приобретений многомиллионные и даже миллиардные сделки сначала медленно сдвигаются с мертвой точки, после чего кинетическая энергия и напряжение постепенно начинают нарастать. Основные соперники с обеих сторон выходят на передний план, и дальше игра — а этот процесс действительно превращается в игру — продолжается уже практически без правил. Кто-то обязательно должен выиграть! И он уже предвкушает победу! Все козыри выложены, в ход пущены все мало-мальски убедительные доводы, в дело вовлечены все возможные люди — кроме победы, уже ничто не имеет значения. «Хочу, чтобы было по-моему!» — таков девиз потенциального победителя. В его мечтах уже мелькают привлекательные картины: вот он в свете софитов на пресс-конференции, вот огромный заголовок в Wall Street Journal… Все это так заманчиво и чарующе, что человек убеждает себя: цифры действительно имеют смысл — даже если они не более надежны и значимы, нежели астрологический прогноз. «Животный инстинкт», о котором писал знаменитый английский экономист Джон Мейнард Кейнс, в человеке намного сильнее, чем готовы это признать большинство бизнесменов.

Вспомните о катастрофических слияниях и приобретениях недавнего прошлого: Daimler и Chrysler, Time Warrant и AOL, Kmart и Sears, Quaker и Oats Snapple. Да могло ли все это случиться на самом деле? Во всех этих случаях менее чем жалкие результаты были вполне предсказуемы, но люди слишком увлеклись самими сделками, и никто даже не думал об их последствиях и о последствиях этих последствий. Понятно, краткосрочная прибыль была, есть и всегда остается очень важным фактором для игроков, но обязательно должен найтись кто-то, кто возьмет на себя труд спроектировать, как то или иное решение скажется на благосостоянии и репутации всех заинтересованных сторон и на каждом направлении бизнеса с точки зрения долгосрочных перспектив.

Если никто не делает паузы, чтобы подумать, очень просто раз за разом повторять одни и те же ошибки. И это верный рецепт провала в бизнесе. Итак, если вас постигла неудача, сразу начинайте озираться вокруг, чтобы как можно быстрее найти козла отпущения и кого-нибудь наказать… или хотя бы подыскать убедительное оправдание себе любимому. В этом случае вам не понадобится тратить время на анализ ошибок и поиск причин краха. В хороших клиниках и больницах регулярно проводятся специальные семинары по таким вопросам, как показатель заболеваемости и коэффициент смертности. Врачи обмениваются опытом и учатся на чужих ошибках. От их навыков и эффективности зависит, выживет пациент или умрет. Конечно, большинство компаний не имеют дела с чем-то хотя бы приблизительно столь же критическим. Но ведь любая ошибка — это реальная возможность обдумать оказавшееся неудачным изменение технологии или ложный шаг в маркетинге и с максимальной объективностью оценить, что именно было сделано не так.

Любой менеджер время от времени спотыкается. Но если вы четко нацелились на крах, ни в коем случае не старайтесь как можно внимательнее рассмотреть и проанализировать каждую совершенную вами ошибку. Тогда вы сможете повторять одни и те же ошибки вновь и вновь.

Таким образом, если вы хотите стать бизнесменом-неудачником, очень важно никогда не делать паузу и не пытаться всесторонне обдумать проблему или ситуацию. А еще — и это действительно невероятно заманчиво — вы можете фактически избежать любой ответственности, заставив думать за себя и принимать важные решения кого-то другого. И это приводит нас к моей седьмой заповеди.

Есть мнение. Светлана Плетнева, эксперт журнала «Управление персоналом»

Не скажу, что глубоко, да и не перепахал, но задуматься заставил. А еще поверить, что если очень захотеть… Впрочем, книга Дона Кью все же больше руководство к действию, нежели терапия успеха (как многие аналогичные издания). Итак, берем и делаем. Забудем, что результат никто нам не гарантирует, и поразмышляем о действенности рецептов, запущенности диагнозов и видении будущего…

Каждый может добиться успеха — таков посыл гуру западного менеджмента. Посыл, впрочем, вполне подтвержденный примером их собственного взлета к вершинам. А вот способен ли кто-то из нас повторить этот путь, пусть даже и руководствуясь мудрыми советами и жизненными принципами, так щедро изложенными на страницах подобных книг?! Увы. Для того чтобы стать врачом, надо много учиться, иметь собственную практику. Но всегда ли она будет столь успешна, как у коллеги с соседней улицы?! Что привлекает к нему пациентов? Удачное название клиники? Уровень сервиса? Правильная реклама? Трудолюбие? Привычные блюда, более-менее качественные и доступные, или феерия вкуса, острота эмоций и впечатлений — и все это тот же самый путь к успеху.

Вершины бывают разные, возразите вы. И во многом будете правы. Для кого-то и небольшая возвышенность — уже удача. Другой же карабкается на Эверест и постоянно вглядывается в горизонт, нет ли большей высоты. Вот и у суперуспешных людей свои вершины. Путь к ним — это ступени карьеры суперуспешных людей, их опыта и взглядов. Но не только или, вернее, не столько это. Еще и обстоятельства, везение. Если принять эту книгу за догму и следовать шагам автора по ступеням его карьеры, то вовсе не факт, что наш корабль не налетит на рифы. Рецепты пирогов любимой бабушки мы знаем, а вот печки русской нет. Поэтому одно и то же блюдо в разных печах получается разным. Как, впрочем, и из луковиц голландских цветов не всегда на русской земле вырастают тюльпаны.

Есть советы, мол, надо, чтобы… А вот как? Инструкция для российского климата по выращиванию ананасов в Африке сразу рискует превратиться в макулатуру. Так, один знакомый консультант в области сельского хозяйства из Дании приехал в довольно успешное хозяйство и долго не мог понять, почему после данных указаний все равно закладывают три силосных ямы без пленки, вместо того чтобы натянуть пленку и закатать одну. В ответ он слышал: «Пленка дорогая…». Как понять ему эту логику, если стоимость двух лишних ям с лихвой перекрывала стоимость пленки?!

Да и всегда ли иностранные советы применимы для российского бизнеса? Если американские бизнесмены рискуют, как призывает автор книги, обретают и теряют, то наш предприниматель рискует, как сапер, один раз. У него просто нет права на ошибку (застрахованных рисков или иной подушки безопасности, в том числе и от государства).

Не бойся, развивайся, думай, верь в будущее — все это правильно. Впрочем, как и «дорогу осилит идущий», «под лежачий камень вода не течет», «кто не рискует, тот не пьет шампанского», «семь раз отмерь…». Народная мудрость — вот она, веками собранная, поколениями соотечественников проверенная. Принимай к действию — и будь успешен. Ан нет. И слова-то правильные, и посылы верные, а почва не плодородная, каменистая. У кого-то с ленцой, у кого-то с хитрецой, а у третьего вообще ухо востро, кто оступится — он подтолкнет.

Успеху можно научиться, но вряд ли это позволит самому стать успешным, если не наработан опыт души, практика профессиональная, если человек не вышел на определенный уровень самосознания и отношения к делу, когда слова гуру (читай его собственные) уже давно мирно живут в голове человека, подталкивая к правильным решениям. Но этот путь он преодолел сам, собственными силами, что-то отвергая и с чем-то соглашаясь, находя в чьих-то словах подсказки… Сам.

Как говорили древние: «Все вне и внутри нас». Человек един во всех своих проявлениях. Творец и созидатель или просто созерцатель (не хочется о разрушителях)… Путь к храму у каждого свой. В том числе и к храму собственного дела, успеха и признания.

Обратите внимание на наши тренинговые программы по развитию менеджерских навыков.

Статьи по теме: 

Метки
KPI ВИП водитель Водитель для VIP Корпоративная культура Корпоративные тренинги Оценка деятельности Переговоры Сервис Тайм-менеджмент Тамара Воротынцева Тренинги для руководителей Управление временем Управление проектом аттестация бережливое производство бизнес-тренинги деловая переписка деловое письмо деловой этикет деловые переговоры методы оценки персонала мотивация мотивация персонала наставничество нематериальная мотивация обучение персонала оценка персонала притчи для бизнеса продажи развитие персонала система наставничества тренинг для водителей тренинги по продажам тренинг по мотивации тренинг по переговорам тренинг по переписке тренинг продаж тренинг тренеров управление изменениями. управление проектами управление проектами тренинг успешные переговоры электронное письмо этикет эффективные продажи
Подпишитесь на нашу рассылку!

Почему нам доверяют
  • Стандартно высокое качество обучения, которое поддерживается благодаря постоянному развитию собственного штата тренеров.
  • Наши тренеры — это зрелые, состоявшиеся люди, с собственным опытом работы в реальном бизнесе.
  • Разумные цены. Мы ценим свой труд, но при этом стараемся снизить цены на тренинги для наших клиентов за счет оптимизации внутренних затрат.
  • Быстрое и оперативное решение организационных и юридических вопросов.
О наших программах
Мы в соцсетях
RSS     
Контакты

+7 (495) 228-09-71

E-mail : hr@training-partner.ru
Адрес: 115419, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 11 стр. 11, БЦ ABC Estate, офис 612
Метро: Ленинский проспект
© 2018 Корпоративные бизнес тренинги в Москве и по всей России- ТК "Бизнес Партнер", +7 495 228-09-71  Войти