Бизнес обучение. Когда учеба впрок

 Бизнес обучениеБизнес обучение

Когда учёба впрок.
Как измерить реальную эффективность обучения сотрудников

 

Автор: Юрий Нескородов
Источник: http://HRM.ru
Руководство компаний, заказывающих бизнес обучение для своих сотрудников желает видеть отдачу от инвестиций в работников. Если работодателю мало устных заверений и благодарностей, и он хочет знать, какую прибыль принесли вложенные в людей деньги, на помощь приходит система ROI, позволяющая с равной степенью достоверности измерить как материальную, так и нематериальную эффективность обучения персонала.Первый миф о ROI гласит, что данная система оценки эффективности бизнес обучения невероятно сложна и её практическое применение требует титанических усилий. Руководитель проекта по подсчёту ROI в компании Амплуа Брокер… вовсе не титан и личным примером доказывает, что ничего невозможного в этом нет.Второй миф о ROI, говорит о том, что это – до крайности субъективная система оценки, субъективная настолько, что сам смысл её применения неочевиден. На самом деле, ROI, если проводить параллель со спортом, не более субъективна нежели система оценок в фигурном катании или синхронном плавании, где выставляемые баллы нередко зависят от настроения и степени предвзятости членов жюри. Но разве это лишает нас возможности отличить плохое катание или плавание от хорошего?ROI (Return On Investment/возврат вложений) — отношение среднего увеличения прибыли к объёму инвестиций. Главная заслуга создателя ROI, Джека Филипса перед бизнесом состоит в том, что он дал красивой, но фактически неприменимой системе “4-х ступеней” Киркпатрика, стройно структурированную практическую методологию.В методологии Джека Филипса, которую при оценке эффективности вложений в обучение использовала старший менеджер брокерских проектов компании Амплуа Брокер Екатерина Клестова-Надеева, существует несколько уровней оценки. Чем выше уровень, тем глубже оценка.На первом уровне сотрудники, прошедшие бизнес обучение отвечают на простой вопрос: понравилось ли вам обучение, считаете ли вы его для себя актуальным. То есть, оценка обучения происходит на наиболее простом, эмоциональном уровне.На втором уровне – этапе, называемом Learning (обучение) – система выяснить, какие знания и навыки работники вынесли из программы.Третий этап оценки – Application (применение) – даст возможность понять, какие именно из полученных ими знаний и навыков, сотрудники применяют на рабочем месте.Четвёртый уровень оценивает непосредственное влияние программы на бизнес, другими словами, позволяет получить искомый отчёт о том, как применение новых знаний и навыков влияет на показатели экономической эффективности бизнеса. Разумеется, влияние на бизнес оценивается не участником вопроса, хотя косвенно на окончательный результат влияет и его мнение, “зашитое” в конечный показатель ROI.Практическая методология Филипса содержит десять основных шагов, но мы использовали четыре, иначе решение задачи занимает очень большое время.Шаг первый – определение цели. В этот момент нужно ответить на вопросы: что именно не так в компании, и каких изменений посредством обучения нужно добиться?Амплуа Брокер – небольшая компания, занимающаяся предоставлением услуг в области управления персоналом. Проблемной зоной организации в определённый момент стала большая потеря рабочего времени, огромная часть которого уходила на совещания.

“Мы стали ловить себя на мысли, — говорит старший менеджер брокерских проектов компании Амплуа Брокер, Екатерина Клестова-Надеева, — что процентов 60 рабочего времени проводим в совещаниях, совещаниях самого разного характера и состава: запланированных и незапланированных, с количеством участников от двух до всей компании. Люди могли просто встретиться в коридоре и полчаса что-то обсуждать. Причём обсуждались только рабочие моменты”. Ни о каких ведущих или модераторах в большинстве случаев речь вообще не шла. Стало очевидным то, что на совещания тратится слишком много сил и времени, и это реально мешает делу. Поэтому в качестве цели проекта было определено сокращение времени, затрачиваемого на совещания при сохранении их эффективности. Во-первых, нужно было уменьшить их количество, во-вторых, — сократить их длительность, в-третьих, — сократить число участников, поскольку необходимость присутствия на определённых совещаниях некоторых сотрудников вызвала сомнения. Наконец, надо было сделать совещания более эффективными.

Второй шаг при работе с ROI – выбор решения. На этом этапе нужно составить так называемый плана анализа ROI. Большая часть сотрудников компании посетила семинар Джека Филипса. Там были и партнёры компании, и рядовые менеджеры. Многим из тех, кто присутствовал на семинаре, хотелось как можно скорее опробовать систему в действии.

Опыт подсказывал, что эффективность обычного тренинга невысока, поскольку после ухода тренера сотрудники очень быстро забывают то, чему научились и редко применяют новые навыки на практике. Для повышения эффективности сотрудники, объединившиеся в проектную группу, совместно с тренером разработали целую программу, состоявшую из тренинговой диагностики и проекта практической части тренинга. “В итоге, — рассказывает Екатерина Клестова-Надеева, — мы решили пригласить тренера к нам в компанию, и на протяжении нескольких дней он занимался тем, что просто приходил к нам и буквально отлавливал людей, которые устраивали стихийные совещания, вставал рядом, слушал, задавал вопросы, делал замечания. Таким он и диагностировал обстановку, и давал моментальную обратную связь.

Важно, что тренер, выбранный для проведения тренингов и коуч-сессий по повышению эффективности совещаний, являлся прежним сотрудником компании Амплуа Брокер. И в этом мне видится плюс, потому что этот человек сам участвовал в наших совещаниях, и по себе знал, над чем, и как нужно работать”.

Третий шаг – сбор данных. Сбор данных производится посредством добровольного анкетирования всех сотрудников, принимавших участие в программе бизнес обучения. Один из основных методов изоляции эффекта – тренд-анализ, когда ситуация изучается поэтапно: до обучения, во время обучения и после него.

Не ожидая запредельных результатов, в компании решили, что оптимальным итогом анкетирования будут 75 процентов положительных ответов. В итоге, таких ответов набралось 86 процентов, то есть результат оказался более чем удовлетворительным. Через это можно было убедиться в том, что люди усвоили те знания, которые в них пытались вложить. “Только один вопрос в анкетах вызвал сомнения, — признаётся г-жа Клестова-Надеева, – “удовлетворены ли вы своим участием в совещании?” – поскольку он не отражал сути того, что мы хотели понять. Ведь можно просто сидеть на совещании, не участвую в нём активно, и при этом быть удовлетворённым”.

Помимо этого, в анкете людей просили оценить свою вовлечённость, оценить работу модераторов, ответить, достигнуты ли цели совещаний. Как итог, модераторы на совещаниях стали частым явлением. Были среди сотрудников и те, кто оценил активность своего участия ниже прочих. Поскольку анкетирование не было анонимным, удалось выяснить, что низкую свою активность оценили сотрудники бухгалтерии, которые по объективным причинам участвуют в совещаниях реже, чем весь остальной персонал.

Влияние на бизнес решено было оценивать по наиболее объективному критерию – стоимости совещаний. Зная, кто принимал участие в собраниях, зная зарплаты этих людей и, зная, сколько длились совещания, можно было легко рассчитать, во сколько обходятся эти встречи.

Всего в программе участвовало 27 человек из 34-х, работавших в компании на тот момент. Из этих 27-ми розданные анкеты вернули 24 человека, то есть 89 процентов, что само по себе – довольно высокий показатель активности. Надо отметить, что все вопросы в анкетах были предметными, то есть, ответ на вопрос о том, сократилось ли время совещаний, не мог быть односложным, от сотрудника требовалось уточнить, на сколько, по его мнению оно сократилось. И данная изоляция эффекта – один из ключевых моментов при расчётах по методологии ROI, подразумевающей выставление количественной оценки по любым показателям.

Порой результаты анкетирования были полярно противоположенными: пять человек были в эйфории, оценив эффективность обучения в сто процентов, кто-то дал оценку – 79 процентов. Были и те, кто говорил, что ничего не изменилось, но, ими, как уже отмечалось, были преимущественно бухгалтеры компании. Среднее влияние программы по итогам подсчётов составило 67 процентов.

Следующий вопрос, задававшийся в анкете, звучал так: насколько вы уверены в предыдущем ответе. То есть, степень уверенности в ответах сотрудники измеряли сами, оценивая её по шкале от одного до ста.

Сам Джек Филипс любит говорить: “…если у вас нет информации – это ваша вина, если сотрудник не вернул вам анкету после обучения, значит, вы не заинтересовали и не вовлекли его, и это – ваши издержки. Если человек не смог нормально ответить на поставленные вопросы – это опять же вина организаторов оценочных мероприятий и их издержки. Эти ответы могут быть записаны только в минус”. И в этом смысле ROI – крайне жестокая система, так как в итоге она учитывает абсолютно все ответы, в том числе и неприятные для вас. “У нас, — признаётся Екатерина Клестова, — анкеты 10-ти человек из 27-ми оказались издержками как раз такого рода”.

“Я занималась квантовой химией, и, когда первый раз узнала о системе ROI, решила, что это какой-то ужас”, — делится впечатлениями Екатерина Клестова-Надеева, – работать эта система никогда не будет, потому что человек по определению субъективен, и может дать отрицательную оценку только из-за того, что не с той ноги встал, и, наоборот, если у него хорошее настроение, он даст положительную оценку без всяких на то оснований”.

В небольшой компании, каковой является Амплуа Брокер, погрешность результата действительно достаточно велика, но в крупных компаниях, где работает от тысячи человек и больше, погрешность становится пренебрежимо малой.

Четвёртым этапом нашей работы стала монетизация эффективности программы обучения, то есть оценка её реальной финансовой эффективности. На этом этапе было решено ограничиться только денежными показателями, оставив за скобками затраченные на ненужные совещания усилия и производственные ресурсы. При учёте этих факторов показатель эффективности был бы выше, но на дополнительные подсчёты ушла бы уйма времени. Поэтому такие вещи, как рост производительности и рост качества работы сотрудников, которые в освободившееся время стали участвовать в большем количестве проектов, были отнесены к нематериальным ценностям. Показатель прибыли от вложенных в обучение средств, рассчитанный по описанной выше схеме, оказался на вполне рентабельном уровне 24-25 процентов. При этом 67% опрошенных сказали, что видят прямую зависимость повышения эффективности работы от обучения. В своих ответах они были уверены на 87 процентов, то есть итоговой показатель оказался несколько ниже, зато теперь любые вопросы в компании снимаются в кратчайшие сроки, и то, на что раньше тратилось от получаса совещательного времени, сегодня решается двумя строчками электронного письма.

Весь материал, представленный на данной странице, предназначен исключительно для ознакомления. Если вы являетесь правообладателем какого-либо из представленных материалов и не желаете, чтобы ссылка на него находилась на нашем сайте, свяжитесь с нами, и мы немедленно удалим ее

Обратите внимание на наши тренинговые программы для специалистов по обучения и HR, которые могут быть вам полезны:

  1. Строим систему обучения персонала
  2. Обучение рабочих. Инновационный подход (Ключевые рабочие позиции)
  3. Современная система наставничества для рабочих
  4. Эффективный наставник на производстве
  5. Повышение квалификации внутренних тренеров, преподавателей, мастеров производственного обучения (базовый уровень).
  6. Повышение эффективности работы внутренних тренеров, преподавателей, мастеров производственного обучения (продвинутый уровень)
  7. Современная система оценки рабочего персонала

Статьи по теме:

Метки
KPI ВИП водитель Водитель для VIP Корпоративная культура Корпоративные тренинги Оценка деятельности Переговоры Сервис Тайм-менеджмент Тамара Воротынцева Тренинги для руководителей Управление временем Управление проектом аттестация бережливое производство бизнес-тренинги деловая переписка деловое письмо деловой этикет деловые переговоры методы оценки персонала мотивация мотивация персонала наставничество нематериальная мотивация обучение персонала оценка персонала притчи для бизнеса продажи развитие персонала система наставничества тренинг для водителей тренинги по продажам тренинг по мотивации тренинг по переговорам тренинг по переписке тренинг продаж тренинг тренеров управление изменениями. управление проектами управление проектами тренинг успешные переговоры электронное письмо этикет эффективные продажи
Подпишитесь на нашу рассылку!

Почему нам доверяют
  • Стандартно высокое качество обучения, которое поддерживается благодаря постоянному развитию собственного штата тренеров.
  • Наши тренеры — это зрелые, состоявшиеся люди, с собственным опытом работы в реальном бизнесе.
  • Разумные цены. Мы ценим свой труд, но при этом стараемся снизить цены на тренинги для наших клиентов за счет оптимизации внутренних затрат.
  • Быстрое и оперативное решение организационных и юридических вопросов.
О наших программах
Мы в соцсетях
RSS     
Контакты

+7 (495) 228-09-71

E-mail : hr@training-partner.ru
Адрес: 115419, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 11 стр. 11, БЦ ABC Estate, офис 612
Метро: Ленинский проспект
© 2017 Корпоративные бизнес тренинги в Москве и по всей России- ТК "Бизнес Партнер", +7 495 228-09-71  Войти