Маленькие секреты внедрения системы оценки персонала

внедрения системы оценки персоналаМаленькие секреты внедрения системы оценки персонала

Что представляет собой система оценки? Ей можно дать следующее определение: ожидания от менеджера по персоналу после освоения компанией задач кадрового делопроизводства и подбора сотрудников. Многим из нас известно из собственного опыта, что это значит. Однако создавая различные системы оценки, необходимо помнить о некоторых «маленьких секретах», о которых и пойдет речь дальше. Они необходимы для того, чтобы получился настоящий, полезный и живой инструмент. Только в данном случае имеется в виду внутренняя корпоративная система оценки, а не «аттестация».

Секрет №1: Оценка. Для кого она?

Оценка представляет собой инструмент, предназначенный для руководителей компании, HR-а и каждого отдельного сотрудника (не руководителя, а подчиненного). Однако в том случае, если хотя бы один пользователь не будет осознавать пользу, которую он приносит — бесполезной оценка будет для всех. К примеру, ее нельзя будет внедрить в том случае, если она не нужна руководителю. Если сотрудник компании не осознает ее необходимости, значит и отношение к результатам оценки, несмотря на сделанные важные выводы, будет формальным. А если данный инструмент не нужен HR-у, то и оценки как системы не будет также.

Именно поэтому, перед началом работы необходимо обязательно выявить потребности каждого пользователя:

  1. HR: Для него особую важность составляет результат данного процесса, а именно то, как он повлияет на управление персоналом, на климат в компании, а также на ее корпоративную культуру.
  2. Руководитель: Его, в первую очередь, интересует то, каким образом оценка работает на стратегию, будет ли она повышать эффективность персонала.
  3. Сотрудник: Для него важно влияние оценки на жизнь в компании и на условия его работы.

Таким образом, выяснив потребности каждого из трех пользователей, можно сформировать цели оценки. К ним можно отнести развитие персонала, регулярное подведение итогов деятельности (за год, квартал), внесение изменений в корпоративную культуру, принятие решения о пересмотре размера премии или заработной платы, балансировка взаимных ожиданий руководителя и сотрудника.

То есть, секрет №1— помнить о потребностях каждого из трех пользователях!

Секрет №2: С чего начать?

А начинать процесс внедрения оценки необходимо с выяснения требований и ожиданий. Поговорим о создании идеального результата нашей работы.

Можно выделить несколько универсальных принципов, которых необходимо придерживаться. А именно:

Включенностьв процесс разработки ее будущих пользователей (как руководителей, которые будут проводить оценку, так и сотрудников, для которых она будет проводиться). Это обеспечит ее максимальную удобность для всех.

Простота. Максимальная простота процедуры — очевидная шкала, минимум критериев оценки, кратчайший путь согласования оценок, а также высокий уровень юзабилити инструмента.

Гибкость. Это касается работы HR-а. В соответствии с изменением потребностей компании, должна изменяться и процедура оценки. Ее основная обязанность – удовлетворять потребности пользователей.

А на остальные важные моменты укажет кадровая политика, культура, а также система управления.

Например: В связи с тем, что в компании N ценностям уделялось много внимания, появилось новое требование «взаимосвязь критериев оценивания и ценностей организации».

То есть,секрет № 2 кроется в следующем:начинать процесс разработки необходимо с требований к нему и образа конечного результата.

Секрет №3: Насколько часто?

Одним из наиболее важных моментов в процессе разработки оценки является определение частоты ее проведения, при котором необходимо учитывать следующее:

  1. Цель оценки.
  2. Простота процедуры. Сложную процедуру лучше проводить реже, а если необходимо частое оценивание – ее стоит упростить по максимуму.
  3. Готовность менеджментак работе с персоналом: в том случае, если работа руководства с сотрудниками является для компании новшеством – проводить оценку можно реже, если это является вполне естественным процессом – можно и чаще.
  4. Особенности памяти: среднестатистическая человеческая память способна хранить не так-то много информации, и не каждый руководитель будет вести регулярные записи по всем работникам. Это означает, что баллы годовой оценки, в основе которой лежат выводы руководства (а не KPI), будут выставляться не по всему году, а по последним событиям.

Суть секрета № 3 в том,чтоесли оценка представляет собой инструмент работы с персоналом, частота ее проведения должна быть не менее двух раз в год.

Секрет №4: Какая шкала является оптимальной?

Наиболее сложным заданием в данной процедуре является обоснование оценки сотруднику.

Необходимо понимать, что даже наиболее объективная и удачная шкала может по-разному интерпретироваться теми или иными руководителями (это не касается случаев использования количественных KPI, которые собираются автоматически). Потому не стоит выбирать для оценки очень сложную шкалу с большим количеством значений.

Каждое из значений шкалы должно быть понятным для всех участников оценки. Наиболее оптимальной в данном случае является 4–7 балльная шкала. В том случае, если шкала обладает большим количеством значений, очень сложно уловить разницу между ними. К примеру, сложно уловить отличие оценки «6 баллов» от оценки «7 баллов» в 10-балльной шкале. Такая неопределенность баллов, а тем более, если она взаимосвязана с системой стимулирования, чревата возникновением постоянных споров за оценку между руководством и персоналом.

Пример простой, но эффективной шкалы оценивания: 1 — не оправдывает ожиданий, 2 — частично оправдывает, 3 — полностью оправдывает, 4 — превосходит ожидания.

Также существуют варианты оценивания, в процессе проведения которых баллы не используются. Они подразумевают обратную связь о деятельности сотрудника в формате «+» и «–». Естественно, такой подход имеет право на существование, однако необходимо понимать, как сложно руководителю говорить о неудовлетворенности работой того или иного сотрудника, а ему, в свою очередь, слышать это. В данной ситуации (когда не используются баллы) неудовлетворенность можно без проблем «прикрыть» теми или иными положительными моментами. В результате работник может даже и не догадываться, какова причина его увольнения. Оценка в виде конкретных баллов способствует объективному взгляду сотрудников на результаты своей деятельности.

Секрет №4: соблюдайте четкость шкалы оценивания!

Секрет №5: Проблематичность внедрения оценки

Тот случай, когда менеджмент компании и весь персонал четко понимают, зачем им нужна оценка и активно пользуются ней, является идеальным. Но в реальной жизни обычно бывает по-другому.

Разработка процедуры оценивания вместе с пользователями не дает гарантии, что она будет принята теми, кто участвовал в этом.

Полноценное внедрение оценки требует некоторого времени, а первичное внедрение, да еще и на неподготовленную почву, может длиться на протяжении нескольких лет. Если нечто подобное существовало ранее – будет легче.

Обратите внимание на наши тренинговые программы, которые могут помочь вам:

Статьи по теме:

Метки
KPI ВИП водитель Водитель для VIP Корпоративная культура Корпоративные тренинги Оценка деятельности Переговоры Сервис Тайм-менеджмент Тамара Воротынцева Тренинги для руководителей Управление временем Управление проектом аттестация бережливое производство бизнес-тренинги деловая переписка деловое письмо деловой этикет деловые переговоры методы оценки персонала мотивация мотивация персонала наставничество нематериальная мотивация обучение персонала оценка персонала притчи для бизнеса продажи развитие персонала система наставничества тренинг для водителей тренинги по продажам тренинг по мотивации тренинг по переговорам тренинг по переписке тренинг продаж тренинг тренеров управление изменениями. управление проектами управление проектами тренинг успешные переговоры электронное письмо этикет эффективные продажи
Подпишитесь на нашу рассылку!

Почему нам доверяют
  • Стандартно высокое качество обучения, которое поддерживается благодаря постоянному развитию собственного штата тренеров.
  • Наши тренеры — это зрелые, состоявшиеся люди, с собственным опытом работы в реальном бизнесе.
  • Разумные цены. Мы ценим свой труд, но при этом стараемся снизить цены на тренинги для наших клиентов за счет оптимизации внутренних затрат.
  • Быстрое и оперативное решение организационных и юридических вопросов.
О наших программах
Мы в соцсетях
RSS     
Контакты

+7 (495) 228-09-71

E-mail : hr@training-partner.ru
Адрес: 115419, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 11 стр. 11, БЦ ABC Estate, офис 612
Метро: Ленинский проспект
© 2018 Корпоративные бизнес тренинги в Москве и по всей России- ТК "Бизнес Партнер", +7 495 228-09-71  Войти