Мотивация быстрого приготовления: пять минут и готово!?

мотивация быстрого приготовленияМотивация быстрого приготовления: пять минут и готово!?

Чем хорош «Доширак»? А тем, что он решает проблему в момент ее возникновения. Мотивация – не моментальная лапша, эффект ее заметен не так быстро. Рецептура, конечно, есть (с ней можно познакомиться в книгах по управлению персоналом и на специализированных семинарах), но сами ингредиенты и пропорции предлагается в каждом отдельном случае подбирать «по вкусу», и время приготовления трудно описать иначе как «до готовности», то есть до момента, пока не появится в глазах сотрудников редакции огонек и не вырастут за спиной крылья, несущие на работу, как на праздник. Вот такая кухня!

И все-таки примерно год назад мы решили вновь надеть фартуки и опять встать к плите, потому что почувствовали, что с нашим фирменным блюдом под названием «Мотивация и стимулирование» что-то неладно: то ли кастрюлька стала мала, то ли составляющие приелись?..

Напряженка с чувством глубокого удовлетворения

В Издательском доме «Алтапресс» 350 штатных сотрудников, 70% которых составляют молодые люди до 34 лет. Более половины сотрудников работают в компании относительно недавно — 1-3 года, поскольку именно в этот период произошло стремительное расширение бизнеса и рост численности. Компания существует на рынке 13 лет. Причем не просто существует, а уже наработала репутацию одного из самых стабильных и бурно развивающихся предприятий Алтайского края, которое занимает лидирующие позиции в медийной сфере, полиграфии и рекламных услугах.

Развиваясь, компания постоянно меняет свою структуру, принципы и систему оплаты труда. В какой-то момент руководству Алтапресса стало ясно, что не во всех подразделениях сохраняется прежний боевой дух единой команды.

Чтобы получить реальное видение ситуации, силами отдела исследований и службы персонала было подготовлено и проведено изучение мотивации сотрудников «Алтапресса». Мы искали ответы на два основных вопроса:

  • Насколько сотрудники удовлетворены работой?
  • Что влияет на степень удовлетворенности, что мотивирует?

Полученные результаты показали, что повод для беспокойства действительно есть. Тревожный маячок запульсировал в компьютерном центре, объединившем в своем составе верстальщиков, наборщиков и корректоров. Мы начали с группы верстки.

Справка: На момент исследования в ИД «Алтапресс» было 17 штатных единиц верстальщиков, которые были выделены в отдельное подразделение – группу верстки. Редакции являлись внутренними заказчиками группы верстки. Система оплаты труда -повременно-премиальная. Работа посменная, пятичасовой рабочий день (25-ти часовая рабочая неделя).

Исследование продемонстрировало, что среди всех подразделений компании именно специалисты компьютерной верстки наименее удовлетворенны своей работой. В Основные причины неудовлетворенности, которые они называли:

  • несоответствие оплаты прилагаемым усилиям;
  • нехватка ощущения сопричастности к общему делу, значимости работы для компании;
  • нехватка внимания и интереса руководителя к работе верстальщика;
  • недостаточно возможностей для повышения квалификации и карьерного роста.

Дополнила картину информация, которая накапливалась с службе персонала в течение нескольких последних месяцев: в отделе труднее, чем в других подразделениях проходит адаптация новичков; замечено наличие свободного времени у специалистов (в рабочее время играют в компьютерные игры и пр.); были случаи нарушения трудовой дисциплины; нет четкого графика работы; достаточно часто возникают жалобы редакций на качество работы группы.

Кто и зачем дышит в затылок?

Для изучения процессов, происходящих в группе верстки, был выбран метод «Фотография рабочей недели», когда в течение шести дней (полный цикл верстки номера издания) все действия каждого верстальщика и время их выполнения фиксировались независимыми наблюдателями. Решение пойти именно этим путем принималось трудно, поскольку для сотрудников постоянное присутствие за спиной постороннего человека — это безусловный стресс. И, хотя перед началом исследования генеральный директор встретился с коллективом, чтобы рассказать о смысле и содержании грядущего мероприятия, выслушать опасения и подготовить членов группы морально, психологический дискомфорт оставался у некоторых сотрудников на протяжении всей Фотографии. А остальная часть коллектива ходила, смотрела на это большими глазами, и, видимо выговаривала про себя «чур, меня, чур».

В течение месяца были посчитаны и тщательно проанализированы виды затрат времени каждого сотрудника и отдела в целом на выпуск одного номера всех изданий «Алтапресса». Эти цифры были соотнесены с запланированными издательством временными показателями, а так же с нормами времени на верстку, выработанными в компании методом экспертных оценок специально для получения дополнительной точки отсчета (в роли экспертов выступили члены все той же группы верстки). Итогом анализа стали предложения по оптимизации работы специалистов компьютерной верстки и принятые на их основе решения.

Кушать подано!

Решение первое. Расформировать компьютерный центр и структурно закрепить верстальщиков за издательскими группами, создав в структуре каждой из них отдел верстки и корректуры с целью:

  • сделать специалистов компьютерной верстки частью команды, работающей над созданием конкретного издания, сделать их сопричастными общему делу, заинтересованными в качественном результате;
  • дать издателю и редакторам реальные рычаги управления верстальщикам.

Справка:

Издательская группа – структурное подразделение компании, занимающееся выпуском издания(ий) определенной направленности. Структуру издательской группы смотри на Рис. 1. В издательском доме «Алтапресс» три издательских группы – издания общего содержания (газеты «Свободный курс», «Печки-Лавочки»); издания развлекательного содержания (журналы «Телепарк», «Молодежь Алтая», газета «Маркер-Экспресс»); бизнес-издания (газеты «Купи-Продай», «Ваше дело» журнал «Я-Покупаю»).

Решение второе. Перевести всех специалистов компьютерной верстки на 40-часовую рабочую неделю.

Дело в том, что график 25-ти часовой рабочей недели и деления на смены возник в тот момент, когда техническая оснащенность отдела не позволяла каждому верстальщику работать на отдельном компьютере. В настоящий момент эта проблема потеряла свою актуальность. Перевод на новый график дал компании дополнительно существенное количество часов в неделю.

Решение третье. Оптимизировать численность верстальщиков.

Поскольку анализ данных исследования показал, что для имеющихся объемов работы численность специалистов компьютерной верстки является избыточной, по выработанным нормативам было просчитано необходимое количество верстальщиков и решено из 17 оставить 13 штатных единиц.

Это было необходимо для того, чтобы:

  • эффективно задействовать имеющиеся трудовые ресурсы;
  • высвободить часть фонда заработной платы отдела для перераспределения и повышения уровня заработной платы специалистов компьютерной верстки.

Решение четвертое. Изменить систему оплаты труда верстальщиков с повременно-премиальной на сдельно-премиальную.

Создание дифференцированной оплаты верстальщиков, зависящей от объемов и сложности выполненной каждым работы являлось основной и самой сложной задачей для компании, поскольку система рождалась с нуля, ввиду отсутствия опыта у известных нам издательств.

Сегодня наша новая система оплаты труда специалистов компьютерной верстки состоит из нескольких составляющих:

  • Сдельная составляющая, которая рассчитывается по расценкам за верстку, переверстку, изготовление рекламных макетов.
  • Стимулирующие выплаты (премиальная часть), которую сотрудник получает, если в течение месяца:
    • не было срывов графика по его вине (15 %);
    • не было претензий издателя и редактора к качеству работы (10%).
  • Доплата за мастерство, которая устанавливается издателем в соответствии с разработанными критериями и пересматривается каждые 3 месяца.
  • Разовые выплаты за «трудовые подвиги».

Основная сложность, с которой мы столкнулись на данном этапе, это создание расценок. Для того чтобы их рассчитать, были выработаны два документа «Характеристика категорий сложности верстки полос» и «Характеристика категорий сложности верстки рекламных макетов».

Второй важный момент – нужно было придумать простую систему отчетности и сбора информацию, от которой старшие верстальщики, не хватались бы за голову со стоном: «А когда же работать!».

Новой системе оплаты труда и всем прочим изменениям предстоит пройти трехмесячный испытательный срок, в течение которого активно изучается обратная связь и вносятся коррективы. Первые зарплаты верстальщики уже получили и остались удовлетворены результатом!

Очередной объект, на котором сосредоточены сейчас усилия руководства и службы персонала – редакции. Там своя специфика, свои сложности и проблемы: как найти баланс между творчеством и дэдлайнами, чем мотивировать, как сделать критерии распределения гонорарного фонда четкими и прозрачными… Часть этих проблем уже решена, в частности, вопрос гонораров.

Аналогичные описанным изменения происходят сегодня в группах корректуры и набора. Корректоры перешли на безбумажную правку полос, число наборщиков за счет оптимизации бизнес-процесса сокращено на 36%, изменены функции работников.

Задач огромное множество. Можно сказать одно, наша система мотивации и стимулирования – это не продукт быстрого приготовления! Мы затеяли создание качественного блюда, которое принесет гораздо больше удовлетворения и его создателям и сотрудникам компании, чем «перекус «Дошираком», приготовленный на скорую руку!

Мы знаем, что на кадровой кухне работать надо быстро, но без ущерба для качества: блюда моментального приготовления – не для долгого употребления.

Алена Симонова

Обратите внимание на наши тренинговые программы, которые могут помочь вам:

Статьи по теме:

Метки
KPI ВИП водитель Водитель для VIP Корпоративная культура Корпоративные тренинги Оценка деятельности Переговоры Сервис Тайм-менеджмент Тамара Воротынцева Тренинги для руководителей Управление временем Управление проектом аттестация бережливое производство бизнес-тренинги деловая переписка деловое письмо деловой этикет деловые переговоры методы оценки персонала мотивация мотивация персонала наставничество нематериальная мотивация обучение персонала оценка персонала притчи для бизнеса продажи развитие персонала система наставничества тренинг для водителей тренинги по продажам тренинг по мотивации тренинг по переговорам тренинг по переписке тренинг продаж тренинг тренеров управление изменениями. управление проектами управление проектами тренинг успешные переговоры электронное письмо этикет эффективные продажи
Подпишитесь на нашу рассылку!

Почему нам доверяют
  • Стандартно высокое качество обучения, которое поддерживается благодаря постоянному развитию собственного штата тренеров.
  • Наши тренеры — это зрелые, состоявшиеся люди, с собственным опытом работы в реальном бизнесе.
  • Разумные цены. Мы ценим свой труд, но при этом стараемся снизить цены на тренинги для наших клиентов за счет оптимизации внутренних затрат.
  • Быстрое и оперативное решение организационных и юридических вопросов.
О наших программах
Мы в соцсетях
RSS     
Контакты

+7 (495) 228-09-71

E-mail : hr@training-partner.ru
Адрес: 115419, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 11 стр. 11, БЦ ABC Estate, офис 612
Метро: Ленинский проспект
© 2017 Корпоративные бизнес тренинги в Москве и по всей России- ТК "Бизнес Партнер", +7 495 228-09-71  Войти