От продавца к менеджеру — первые шаги

этикет руководителяОт продавца к менеджеру — первые шаги

Вот и наступил тот момент, которого вы долго ждали. Вы показали хорошие результаты и, будучи отличным продавцом, были назначены руководителем отдела продаж.
Как мы отмечали в предыдущей статье «От продавца к менеджеру», вам понадобятся абсолютно другие навыки и умения вдобавок к тем, которые вы демонстрировали, когда были отличным продавцом. С самого начала не думайте, что все продавцы будут рады выбору нового руководителя. Некоторые будут считать, что выбрать следовало их. Поэтому они будут с ревностью относиться к вашему новому назначению и втайне надеяться, что вы ударите в грязь лицом.

Другие, «соглашенцы» отдела, немедленно начнут подстраиваться под вас. Будучи в их глазах «избранным», вы можете стать их ключом к успеху в будущем. Конечно, цель сама по себе неплоха, но применяемые ими методы достижения этой цели оставляют желать лучшего. Будут и такие, которые с самого начала будут проверять вас. Они могут задавать вам вопросы, чтобы выяснить, знаете ли вы ответ. Если нет — они захотят узнать, признаете ли вы это или начнете блефовать, чтобы уйти от ответа. Некоторые будут задавать вопросы, ответы на которые вы пока еще не можете знать, просто чтобы смутить вас, а им — показать себя.
Но большинство примут другой подход, а именно «подождем — увидим». Они не будут осуждать или хвалить вас до тех пор, пока не увидят, как вы работаете. На самом деле, это нормальный подход и это все, на что стоит рассчитывать для начала.
С первых дней вас будут оценивать и сравнивать с вашим предшественником. И если его работа была плохой, то ваша по сравнению с ним будет выглядеть великолепной, даже если она и посредственна. Но если вы пришли вслед за отличным работником, то вам будет сложнее приспособиться. Они будут вспоминать: «А Игорь делал это по-другому». В данном случае не важно, почему ушел предшественник, возможно, что его продвинули по службе. В любом случае работы предстоит много.
Одним из ваших первых правильных решений может быть решение воздержаться от немедленного изменения методики работы отдела продаж. (В редких случаях высшее руководство может попросить вас с самого начала провести немедленные изменения, что бывает связано с серьезностью ситуации. Но обычно об этом сообщается всему отделу заранее.) Главное — быть терпеливым. Если немедленно начать все менять, то подчиненные начнут тихо негодовать. Помните про новую метлу?
Многие молодые люди, недавно назначенные на руководящие посты, усложняют себе жизнь, считая, что они должны немедленно воспользоваться полученной властью. Здесь ключевое слово — «самообладание». Неважно, хотите вы это признать или нет, но на начальном этапе, именно вас проверяют ваши подчиненные, а не вы их.
Поэтому это отличный шанс для демонстрации своего подхода. Многие молодые руководители налаживают хорошую связь с теми, кто находится выше их, и хуже общаются с подчиненными. Ваши подчиненные повлияют на ваше будущее больше, чем ваши начальники. Вас будут судить по тому, насколько хорошо работает отдел продаж, поэтому важнее всего для вашей карьеры те люди, которые сейчас работают с вами. Хотите — верьте, хотите — нет, но они даже важнее для вас, чем президент вашей компании. Многие молодые руководители тратят почти все свое время, планируя разговоры с вышестоящими, и обращают лишь малую толику внимания на людей, реально контролирующих их будущее.
Руководители часто приезжают на работу с опозданием. Вероятно, вы знакомы с такими случаями. Но вы не можете позволить себе такую роскошь. Не имеет смысла убеждать подчиненных в важности пунктуальности и своевременного начала работы, если это неважно для вас самих. Демонстрация хорошего примера во все времена являлась отличной методикой. В этой области стоит сразу же показать свое отличие от вашего предшественника, если тот имел обычаи опаздывать. Ваши люди будут уважать вас потому, что вы соблюдаете те же правила, которые должны соблюдать они. Нет двойных стандартов и конфликта посланий. Поздно приходящий начальник теряет больше, нежели рабочее время, суммированное в минутах. Время — это лишь небольшая часть потерь. Интересно, а как можно оценить ущерб от работы спустя рукава, которая имеет место до прихода в офис ведущих руководителей? И дело не в том, что сотрудники не будут хорошо работать, пока за ними никто не наблюдает. Скорее, они отражают подход своего руководителя. Но их невозможно винить за такое отношение.

Использование авторитета

Если и есть такая область, где допускают ошибку многие молодые руководители, так это использование авторитета и власти. Это особенно актуально для тех, кто вынужден проходить через обучение по методике «плыви или тони». Это когда перед назначением на руководящую позицию сотрудник не получает должного обучения, о том какие сюрпризы его ждут на новой должности и как ему себя вести в новых условиях.
Существует мнение, что поскольку теперь у вас есть авторитет руководителя, вы должны начинать использовать его, причем его нужно широко демонстрировать. Это одна из самых больших ошибок, которую допускают молодые управленцы. Например, можно раздуть щеки и с важным лицом отдавать команды, стараясь скрыть свой комплекс неполноценности за новой маской. Подтекст может быть разным. Но люди на подсознательном уровне очень четко диагностируют опьяненного властью руководителя и его комплексы. Руководитель, адекватно понимающий власть и авторитет, использует их спокойно, не козыряя ими каждую минуту.
Авторитет новой должности лучше рассматривать как склад с продукцией. Чем реже вы забираете продукцию со склада, тем больше будет запас к тому моменту, когда он действительно потребуется.
Недавно назначенный руководитель, который немедленно начинает действовать как «начальник», сразу отдавая приказы и распоряжения, начинает свой путь неправильно. Если даже вы и не услышите прямых замечаний, то типичные комментарии, которые будут делать за спиной такого руководителя, будут такими: «Боже, он просто опьянен властью» или «Эта работа просто ударила ему в голову». Нужны ли вам такие проблемы?
Если не ходить слишком часто на склад авторитета, то авторитет, который может вам потребоваться в чрезвычайной ситуации, будет более эффективен из-за того, что вы редко им пользуетесь. Люди, находящиеся у вас в подчинении, и так знают, что вы руководитель. Они знают, что ваши просьбы подкрепляются авторитетом вашей должности. Поэтому большую часть времени не стоит использовать этот авторитет. В творчестве есть такое понятие как «недоговорка». Например, «что же хотел сказать художник?». Это по большей части означает, что оставшееся недосказанным может быть столь же важно, как и сказанное. Это верно и при использовании авторитета. Распоряжение, имеющее форму просьбы, — это форма недоговорки руководства. Если ответная реакция вас не устраивает, вы всегда можете уточнить задание или же воспользоваться своим авторитетом. С другой стороны, если для достижения цели вы воспользуетесь всем своим авторитетом, а затем по реакции поймете, что вы перегнули палку, нанесенный ущерб будет серьезным. А исправить последствия чрезмерного использования авторитета довольно сложно.
Короче говоря, не считайте, что вы должны пользоваться авторитетом своей должности. Возможно, самым существенным побочным результатом такого подхода будет отсутствие негативного имиджа, от которого довольно сложно избавиться позднее. У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление.

Личный контакт

На какой-то момент в течение первого месяца работы желательно запланировать проведение индивидуальной беседы с каждым из ваших продавцов. Не стоит этого делать в первую же неделю. Дайте своим подчиненным время привыкнуть к вашему присутствию. При проведении беседы сделайте ее формальной. Пригласите своих подчиненных для обсуждения всех вопросов, которые их интересуют. Эта первая формальная беседа должна открыть канал передачи информации от подчиненных к вам. Если вы были хорошим продавцом, то, вероятно, вы умеете задавать вопросы и вы хороший слушатель. (Вы никогда не замечали, что чем больше вы даете возможность говорить другому человеку, тем выше вас оценят как блестящего собеседника?)
Хотя личные заботы сотрудника также важны, лучше ограничить обсуждение вопросами, связанными с работой. Иногда бывает сложно провести границу между этими областями, поскольку домашние проблемы могут серьезно беспокоить сотрудника. Тем не менее, следует избегать попадания в ситуацию, когда вам придется давать личный совет. Только то, что вас назначили руководителем отдела, еще не делает из вас специалиста по всем личным проблемам, встающим перед вашими подчиненными. Выслушайте их. Зачастую именно это нужно им больше всего — чтобы кто-то их выслушал.

Знакомство с ними

Давайте вернемся к беседе с подчиненными. Цель этой беседы — дать им возможность установить с вами связь. Продемонстрируйте подлинный интерес к их заботам. Узнайте, каковы их амбиции в компании. Такое внимание будет выгодно для всех вас. Если вы можете помочь сотрудникам добиться их целей, то они будут лучше работать. Что еще более важно — они почувствуют, что движутся к своим целям.
Таким образом, дайте им понять, что вы хотите помочь им решить те проблемы, которые у них могли возникнуть на работе. Установите зону комфорта, где они могут общаться с вами. Продемонстрируйте, что обсуждение с вами небольших проблем вполне естественно. Обсудив небольшие проблемы и раздражающие факторы, вы, вероятно, сможете избежать большинства крупных проблем.
В компаниях часто создаются коалиции. Это объединенные группы людей, которые дружат по какой-то общей причине. Причиной могут быть не профессионализм старого руководителя, его ошибки, недавний указ, спущенный сверху и «убивающий продажи», и т. д. Люди, входящие в коалицию, часто не имеют ничего общего для дружбы друг с другом, но проблема в компании формирует эту общность. У коалиции есть лидер. Он обычно пользуется авторитетом в отделе и первым приносит новости, подливая масло в огонь.
Как-то я спросил своего знакомого, что он будет делать с коалицией и ее лидером на новом месте работы. Он ответил: «Вычислю и отвинчу голову». Я предложу вам более продуктивный метод. Да, следует вычислить участников коалиции и главаря. Но у главаря коалиции следует узнать причину (тему дружбы коалиции) и дать ему предложить решение существующей проблемы — на словах или письменно. Во-первых, вы его выслушали и поняли, кто с кем дружит и почему. Во-вторых, вы можете открыть для себя много нового, того, что не было донесено до вас руководством или получить бесплатную идею. В-третьих, после того, как вы выслушаете его точку зрения, лидер коалиции сразу же разнесет весть о том, что вы не «такой же, как все», и не исключено, что вам можно доверять. В-четвертых, решив проблему, если она решаема, вы разрушаете коалицию и исчезает идея для дружбы членов коалиции.
В течение первых нескольких месяцев работы в качестве руководителя вы обнаружите, что ваши навыки отличного продавца не так важны, как навыки работы с людьми. Большая часть ваших проблем будет связана с человеческим фактором, а не c навыками продаж. Если даже вы самый компетентный в искусстве продаж руководитель отдела, но не обладаете навыками работы с людьми, вы столкнетесь с большими трудностями.

Друзья в отделе

Другая проблема, с которой сталкиваются многие молодые руководители, — это друзья в отделе, которые после назначения становятся их подчиненными. Это сложная ситуация, и я не уверен, что у нее есть универсальное решение. Очевидно, что не стоит прекращать дружбу просто потому, что вас повысили. Однако вы не хотите, чтобы ваша дружба мешала вашей работе или работе ваших друзей. И вы не можете позволить друзьям мешать вашей системе работы. Подчиненный, являющийся настоящим другом, поймет, какая проблема возникла перед вами, и постарается пойти вам навстречу в новых отношениях. Тем не менее в некоторых компаниях считают, что руководителей лучше назначать из других регионов или компаний. Это минимизирует вероятность их слишком близкого знакомства с подчиненными и наличия хороших друзей в отделе.
Следует позаботиться и о том, чтобы ваше отношение к вашим друзьям было таким же, как и к вашим остальным сотрудникам. К друзьям, а ныне подчиненным не следует обращаться хуже, просто чтобы доказать другим свою беспристрастность. Как делал мой знакомый из самой известной чайной компании в мире. Стараясь отвести подозрение в том, что наша общая знакомая — это его протеже, он был к ней намного строже, чем к другим подчиненным, и она постоянно жаловалась на это на общих вечеринках.
Если вы часто ходили на обед с кем-то из своего отдела, будучи продавцом, сейчас желательно рассмотреть возможность использования метода чередования, чтобы за какой-то промежуток времени пообедать со всеми своими подчиненными. Эта практика лучше, чем прекращение совместных обедов с теми сотрудниками, с которыми обедали раньше. В противном случае это припишут вашему продвижению по служебной лестнице: «Его старые друзья его уже не устраивают».
Существует также соблазн использовать своего друга в отделе как доверенное лицо. Не стоит показывать, что у вас есть фавориты в отделе. В реальности у вас не должно быть фаворитов. Никогда не обсуждайте работу или ваше беспокойство об одном сотруднике с другим. Во-первых, у этой медали есть и обратная сторона. Вероятность того, что беседа останется конфиденциальной, очень низка. Во-вторых, в конце концов, человек, которому вы все рассказываете, начнет думать: «Интересно, что же он говорит обо мне другим в мое отсутствие». Использование сотрудника отдела, даже друга, в качестве доверенного лица посеет недоверие в отделе и уменьшит уверенность людей в вас как в руководителе. Если вам нужно доверенное лицо, лучше использовать в этом качестве руководителя другого отдела или филиала организации. Это более разумное решение.
В данной статье мы рассмотрели всего лишь несколько ситуаций, которые возникают перед молодым управленцем. Еще раз хочется подчеркнуть, что удачливость в качестве продавца никак не означает удачливости на должности управленца. Но, к сожалению, многие компании не прилагают больших усилий при выборе руководителей. Часто решение основывается исключительно на том, насколько хорошо человек выполняет порученную ему работу. Они считают, что хорошая работа в прошлом является лучшим показателем будущего успеха. Хотя для того, чтобы быть руководителем, необходимы навыки, превышающие навыки обычного исполнителя. (

Георгий Цхвиравашвили

Если хотите узнать больше о переговорах, обратите внимание на эти тренинги:

Статьи по теме:

Метки
KPI ВИП водитель Водитель для VIP Корпоративная культура Корпоративные тренинги Оценка деятельности Переговоры Сервис Тайм-менеджмент Тамара Воротынцева Тренинги для руководителей Управление временем Управление проектом аттестация бережливое производство бизнес-тренинги деловая переписка деловое письмо деловой этикет деловые переговоры методы оценки персонала мотивация мотивация персонала наставничество нематериальная мотивация обучение персонала оценка персонала притчи для бизнеса продажи развитие персонала система наставничества тренинг для водителей тренинги по продажам тренинг по мотивации тренинг по переговорам тренинг по переписке тренинг продаж тренинг тренеров управление изменениями. управление проектами управление проектами тренинг успешные переговоры электронное письмо этикет эффективные продажи
Подпишитесь на нашу рассылку!

Почему нам доверяют
  • Стандартно высокое качество обучения, которое поддерживается благодаря постоянному развитию собственного штата тренеров.
  • Наши тренеры — это зрелые, состоявшиеся люди, с собственным опытом работы в реальном бизнесе.
  • Разумные цены. Мы ценим свой труд, но при этом стараемся снизить цены на тренинги для наших клиентов за счет оптимизации внутренних затрат.
  • Быстрое и оперативное решение организационных и юридических вопросов.
О наших программах
Мы в соцсетях
RSS     
Контакты

+7 (495) 228-09-71

E-mail : hr@training-partner.ru
Адрес: 115419, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 11 стр. 11, БЦ ABC Estate, офис 612
Метро: Ленинский проспект
© 2018 Корпоративные бизнес тренинги в Москве и по всей России- ТК "Бизнес Партнер", +7 495 228-09-71  Войти