От продавца к менеджеру

от продавца к менеджеруОт продавца к менеджеру

Как часто бывает в компаниях, продавец, который добивался успехов на своей позиции несколько лет, был повышен в должности. Теперь он возглавляет отдел продаж. Тем не менее дела не идут: в отделе «разброд и шатание», возникающие проблемы не решаются, объем продаж падает. Знакомая ситуация, не так ли? В чем же дело?

А вот в чем. Оказывается, менеджеру отдела продаж требуются совершенно другие навыки и умения вдобавок к тем, которыми он пользовался, будучи хорошим продавцом, но никто ему об этом не сказал. Попробуем в рамках данной статьи вкратце рассмотреть, в чем же заключается роль менеджера отдела продаж, и определить, какие новые навыки и умения необходимы для успешного управления отделом.
В то же время я надеюсь, что данный материал даст ответы на некоторые вопросы, возникшие после появления моей предыдущей статьи «Проактивный менеджмент».
В течение многих лет проводился опрос сотен вице-президентов по сбыту, национальных директоров отдела продаж, а также региональных руководителей отдела продаж. Им задавался один и тот же вопрос: какую ситуацию вы предпочитаете — посредственные продавцы и хороший руководитель или хорошие продавцы и посредственный руководитель? Что интересно, голоса разделились почти поровну. Но все же было отдано небольшое предпочтение в пользу хороших продавцов.
На самом деле, в краткосрочном периоде команда хороших продавцов с легкостью покажет лучшие результаты, нежели команда посредственных продавцов. Однако отличные продавцы получат продвижение по службе или уволятся, поскольку посредственные руководители сдерживают их работу. Вероятно, что после их ухода посредственный руководитель заменит их средними продавцами. Уверен, многие согласятся, что посредственные руководители редко набирают себе отличных продавцов. Они могут быть неспособными узнать талант, или же их может раздражать чужое превосходство. В долгосрочной же перспективе посредственный руководитель низведет все участки в своем регионе к своему уровню.
С другой стороны, прекрасный руководитель улучшает работу всех участков региона. Но возникает резонный вопрос: если этот человек прекрасный руководитель, почему у него посредственные подчиненные? Дело в том, что он унаследовал их. Однако в долгосрочной перспективе он будет их консультировать, займется наставничеством, будет обучать и заменять их до тех пор, пока команда не станет отличной. После оценки продавцов самых неперспективных, или С, он заменит. В-игроков будет подтягивать на уровень В+, а А-игроков на уровень А+.
Работа менеджера очень важна из-за своего долгосрочного эффекта — менеджер отбирает и строит команду.
А теперь попробуем исследовать и определить, в чем заключается роль менеджера отдела продаж.

Роль менеджера отдела продаж

Обычно менеджерами отдела продаж становятся бывшие продавцы. Они знакомы с процедурами продаж, поскольку сами раньше «тянули лямку». Однако оптимальная работа достигается тогда, когда продавец, получивший повышение, быстро обнаруживает существенное изменение обязанностей, произошедшее после его назначения на руководящий пост. Важно провести разграничение между этими двумя должностями (вспомните наш пример новоиспеченного менеджера по продажам в начале материала).
Задача продавца заключается в службе двум субъектам — потребителю и компании. В первую очередь, он должен понимать и удовлетворять потребности потребителей, и в то же время убедиться, что компания достигает намеченных показателей объема продаж и прибыли.
Задача менеджера заключается в служении потребителю, компании и третьему субъекту — продавцам. Как и в случае с продавцом, обязанности руководителя включают в себя удовлетворение нужд и потребностей потребителя и достижение результатов, намеченных компанией. Руководитель не является «охотником», «игроком» или центром действия. Руководитель только тогда обеспечивает удовлетворение потребностей клиентов и компании, когда его подчиненные добиваются успеха. Следовательно, существование третьего субъекта (продавцов) приводит к существенному разграничению этих двух задач.

Менеджеры являются тренерами, а не игроками — они добиваются своих целей чужими руками.

Перечислим роли менеджера отдела продаж и обсудим каждую их этих ролей по очереди.
1. Отбор команды.
2. Создание команды.
3. Руководство командой.
4. Управление командой.
5. Награждение команды.

Отбор команды

Как мы отмечали ранее, менеджер отдела продаж добивается успеха тогда, когда успеха добиваются его подчиненные. Таким образом, менеджер должен создать команду победителей. Этот процесс начинается с отбора. Как правило, менеджеры уделяют большое внимание тому, кого они нанимают. Поскольку руководителю придется работать бок о бок с людьми, попавшими в его команду, то он говорит последнее слово при отборе кандидатов. Ошибку при найме сложно исправить. Возможно, что и хорошего обучения, и консультаций будет недостаточно для преодоления всех последствий плохого отбора, если такое произошло, и продавца придется уволить. А среднее время замены в некоторых компаниях составляет 2–6 месяцев. Для территории же может потребоваться и несколько лет, чтобы вернуться к хорошему уровню показателей, а это реальная потеря денег. Проблемы, вызванные неправильным наймом, делают найм очень важной частью работы менеджера отдела продаж. Отбор команды представляет собой постоянный процесс. Продавцы постоянно обучаются, оцениваются и иногда увольняются. Хорошие менеджеры отдела продаж постоянно осуществляют процесс найма. Они стараются предвидеть образование вакантных мест в регионе и поэтому заводят специальную папку в своих архивах под названием «потенциальные кандидаты». Они стараются не оказаться перед необходимостью осуществления «немедленного» найма — они рассматривают возможность заполнения будущей вакансии, а не открытой позиции. Половина найма вообще может производиться и до появления реальной вакансии (увольнение С-игроков).

Создание команды

После того как команда была отобрана, внимание менеджера фокусируется на том, как создать команду и обеспечить ее успешное функционирование. Как известно, руководитель добивается успеха тогда, когда успеха добиваются его сотрудники. А высококвалифицированная талантливая команда с хорошим товаром для продажи обязана достичь результатов, превосходящих ожидаемые.
Как правило, новые продавцы не являются высококвалифицированными если даже они и талантливы. Более того, их таланты могут пропасть, если их постоянно не оттачивать. Поэтому задача менеджера отдела продаж и заключается в развитии навыков, умений и компетенции ведущих к успешности продавцов.
Перечислим основные действия, которые выполняет менеджер для достижения этой цели:
— определяет слабые стороны продавцов, поддающиеся улучшению;
— разрабатывает планы для улучшения ситуации с постановкой сложных, но достижимых целей;
— поощряет саморазвитие;
— активно участвует в обучении, занимается наставничеством и консультированием;
— поддерживает продавцов, сфокусированных на задаче;
— обеспечивает обратную связь;
— оценивает успехи;
— поддерживает и поощряет достижения продавцов.
Менеджер отдела продаж играет большую роль и в обучении — это личный тренер. Обучение происходит тогда, когда после посещения клиента, выполненного менеджером и продавцом, он спрашивает продавца, каких целей тот старался добиться, а затем высказывает свою точку зрения. Оптимальное обучение продавцов происходит в реальных условиях, когда обратная связь предоставляется немедленно. Хороший менеджер оказывает наибольшее влияние на совершенствование продавцов. Он помогает превратить В-игроков отдела в А-игроков.
На самом деле, для многих продавцов время, которое они сейчас тратят на работу, является частью их общего профессионального развития.

У многих есть амбиции, превышающие их нынешнюю должность (в особенности у А-игроков). В этих случаях роль менеджера расширяется, включая в себя консультации по дальнейшей карьере и развитию. Искусственное сдерживание перспективных продавцов отказом в помощи в развитии — это очень недальновидный прием.
Менеджер должен стараться добиваться успешности своих людей, помогая им развиваться, даже если это означает их повышение по службе или уход на другую должность.
Руководство командой
Менеджер отдела продаж руководит командой. Будучи лидером, он завоевывает доверие и поддержку подчиненных. Он действует в их интересах, и продавцы знают, что их руководитель не подведет — и обещания будут сдержаны. Хотя бывает, что компании подставляют своих менеджеров.
Хороший лидер имеет представление о том, чего команда должна достичь в кратко- и долгосрочном периоде. Он представляет себе как индивидуальные достижения, так и результат работы всей группы. Это представление разделяется и принимается командой. Хороший лидер добивается того, чтобы команда имела общую цель. А поскольку большую часть времени менеджер проводит с людьми, он должен быть и хорошим слушателем, и распространителем информации. Он должен выслушивать и понимать проблемы и позиции продавцов. Хороший лидер сообщит о том, какова планируемая стратегия, четко и объективно определит систему ценностей. Лидер никогда не сможет стать таковым, не помогая каждому перспективному продавцу стать еще лучше.
Хороший лидер знает многое. Он знает своих людей, их сильные и слабые стороны. Он также понимает динамику отрасли, потребности клиентов, текущие экономические тенденции и конкуренцию.
Лидирующее положение менеджера можно проверить в критических ситуациях. Менеджер, являющийся эффективным лидером, добивается преданности и поддержки всей команды, когда возникают проблемы в регионе.
Управление командой
Утро понедельника. Начинается рабочая неделя. Недавно назначенный руководитель региональных продаж смотрит на список дел, которые он должен сделать и старается понять, чему лучше посвятить свое время.
В список включены следующие пункты.
Необходимо пересмотреть распределение клиентов. Игорь не может полностью охватить свою территорию, а Галине можно добавить несколько новых клиентов. Нужно определить, как рассматривать последнюю просьбу Андрея об отпуске. Андрей оставил сообщение на автоответчике, жалуясь на то, что ему приходится решать слишком много задач региона. Двое из клиентов Елены находятся под вопросом. Необходимо позвонить им и постараться уладить разногласия. Кроме того, необходимо позвонить Елене и составить план работы с этими клиентами. Необходимо проверить отчеты о расходах. Тщательно проверить Володю — в последнее время его расходы были достаточно велики.
Вам, вероятно, знакомы подобные задачи, которые менеджер решает ежедневно. Хороший менеджер добьется того, чтобы продавцы выполняли свою работу, встречая на своем пути как можно меньше препятствий.
Хороший менеджер отдела продаж — это хороший HR-manager. Потому, что это он отбирает и развивает высокоэффективную команду, признавая ее успехи и награждая за них.
Хороший менеджер знает, когда делегировать и передавать полномочия, а когда направлять и консультировать. Продавцы нуждаются в помощи и часто ищут ее, когда им не хватает знаний, умений или возможностей выполнить задачу или достичь поставленной цели. К числу областей, где руководство часто дает распоряжения, относятся постановка целей, управление территорий, планирование клиентской базы, изменение процедуры продаж, а также планирование карьеры. С другой стороны, слишком большой контроль отнимает много времени у менеджера (работа с С-игроками) и может снизить мотивацию у А-игроков. Люди работают более производительно и получают большее удовлетворение от работы, когда они сами контролируют содержание и стиль своей работы (А-игроки). Хороший менеджер отдела продаж определяет, когда необходимо руководство, а когда следует делегировать полномочия, и четко диагностирует эту грань.
Хороший менеджер всегда старается обеспечить, чтобы вся команда была сфокусирована на обслуживание потребителей и опережение конкурентов.
Если все время говорить о том, что должен делать хороший менеджер, это не даст нам четкого представления о его эффективной работе. Важно также понять, чего он не должен делать.
Посмотрим, как продавцы характеризуют манеру поведения плохого руководителя.
«Мой руководитель непоследователен».
«Мой руководитель нерешителен, часто меняет мнение».
«Мой руководитель действует не подумав».
«Мой руководитель несправедлив, имеет любимчиков».
«Мой руководитель пользуется незаслуженной славой — прибирает к рукам наши достижения».
«Мой руководитель обожает играть в политику».
«Мой руководитель нечестен, ненадежен, действует неэтично».
«Мой руководитель — плохой слушатель и распространитель информации».
«Мой руководитель диктует свои решения, осуществляет чрезмерный контроль, ограничен».
«Мой руководитель заставляет команду перерабатывать».
«Мой руководитель ленив, имеет перепады настроения, отличается негативным подходом».
Думаю, каждый сможет добавить несколько пунктов к данному списку. Но хороший руководитель старается избегать этих недостатков, хотя временами и он может ошибаться.
В наши дни менеджеры отдела продаж добавляют к набору своих навыков и общие навыки управления. Хороший менеджер отдела продаж — это хороший управленец. В настоящее время мир продаж очень сложен и изменчив и роль руководителя отдела продаж должна приспосабливаться к изменяющейся среде. Хороший руководитель должен отлично справляться: с анализом рыночных возможностей, проверкой удовлетворения нужд потребителей, разработкой стратегии сбыта, управлением прибыльности региона, разработкой эффективной культуры, развитием человеческого капитала, коммуникацией с другими отделами организации — например, с маркетинговым и финансовым.
Для всего этого он должен обладать знаниями, чтобы решать вышеперечисленные задачи эффективно.
Регион продаж можно рассматривать как небольшую компанию, за которую менеджер данного отдела продаж несет ответственность и должен отчитываться.
Награждение команды
Награждение продавцов является средством управления и создания мотивации. Компания награждает своих сотрудников за преданность, работу и результаты. Награждение может эффективно объединить мотивацию продавца с потребностями региона продаж.
Отметим, что вознаграждение может быть внешним или внутренним, а также положительным или отрицательным. Примеры вознаграждений приведены в таблице 1.
Таблица 1. Награждение продавцов
Внешнее Внутреннее
Положительное Деньги Премии Привилегии Поездки Особые события Увеличение заработной платы Рекомендации для повышения по службе Поддержка инициатив Оценка Признание Защищенность Чувство принадлежности Поощрение
Отрицательное Минимальное увеличение заработной платы и поощрительных выплат Конструктивная обратная связь с анализом негативных аспектов работы
Мотивацией для продавцов являются потенциальные возможности и страх. Отрицательные вознаграждения применяются при плохих показателях работы, однако лучшей мотивацией обычно являются потенциальные возможности и признание.
Нематериальное вознаграждение в виде признания и одобрения часто влияет на людей больше, нежели материальное вознаграждение, но здесь надо знать, на каком уровне потребностей (А. Маслоу) находится данный продавец.
Не всегда легко решить, за что и когда вознаграждать. Вознаграждение должно быть заслуженным — награда за то, что «человек дышит» будет малоэффективна. Вознаграждение не должно носить случайный характер. Его следует привязывать к существенным реальным результатам — например, увеличению объемов продаж, а также отличному решению нужд потребителей.
Вознаграждение должно быть искренним. «Мой начальник всегда говорит мне, что я отлично работаю» — но со временем и это перестанет внушать доверие.
Вознаграждение должно быть заметным. Вознаграждение является таковым только тогда, когда оно ценно для получателя. Получение еще одного набора кухонных приборов не является достаточной мотивацией. Вознаграждение должно содержать элемент случайности, ведь приверженность одной схеме может быть очень опасна. Многие, наверное, знакомы со следующей логикой: «Два года назад они отправили нас в Турцию, в том году это была Испания, возможно, в следующем году это будет Англия».
Заключение
Уверен, вам знакомо такое высказывание из известного фильма: «Серьезное выражение лица — это еще не признак ума».
В нашем случае, менеджер по продажам не является гарантией успеха отдела. Менеджер по продажам и продавец играют разные роли. Удачливые продавцы заряжаются четкой и удачной работой со своими клиентами, достигая поставленных целей. Удачливые менеджеры по продажам заряжаются достижениями своих подчиненных. И оба они будут удачливыми только тогда, когда менеджер отбирает, создает, ведет, управляет и награждает отдел продаж, и все, что он делает, — делает эффективно.

Георгий Цхвиравашвили

Если хотите узнать больше о переговорах, обратите внимание на эти тренинги:

Статьи по теме:

Метки
KPI ВИП водитель Водитель для VIP Корпоративная культура Корпоративные тренинги Оценка деятельности Переговоры Сервис Тайм-менеджмент Тамара Воротынцева Тренинги для руководителей Управление временем Управление проектом аттестация бережливое производство бизнес-тренинги деловая переписка деловое письмо деловые переговоры методы оценки персонала мотивация мотивация персонала наставничество нематериальная мотивация обучение и развитие персонала обучение персонала оценка персонала притчи для бизнеса продажи развитие персонала система наставничества тренинг для водителей тренинги по продажам тренинг по мотивации тренинг по переговорам тренинг по переписке тренинг продаж тренинг тренеров управление изменениями. управление проектами управление проектами тренинг успешные переговоры электронное письмо этикет эффективные продажи
Подпишитесь на нашу рассылку!

Почему нам доверяют
  • Стандартно высокое качество обучения, которое поддерживается благодаря постоянному развитию собственного штата тренеров.
  • Наши тренеры — это зрелые, состоявшиеся люди, с собственным опытом работы в реальном бизнесе.
  • Разумные цены. Мы ценим свой труд, но при этом стараемся снизить цены на тренинги для наших клиентов за счет оптимизации внутренних затрат.
  • Быстрое и оперативное решение организационных и юридических вопросов.
О наших программах
Мы в соцсетях
RSS     
Контакты

+7 (495) 228-09-71

E-mail : hr@training-partner.ru
Адрес: 115419, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 11 стр. 11, БЦ ABC Estate, офис 612
Метро: Ленинский проспект
© 2017 Корпоративные бизнес тренинги в Москве и по всей России- ТК "Бизнес Партнер", +7 495 228-09-71  Войти