Подводные камни директорских должностей

подводные камни директорских должностейПодводные камни директорских должностей

Аннотация статьи:
В данной статье автор пытается отойти от традиционных для него вопросов формирования системы организации и управления продажами в оптово-розничных компаниях и концентрируется на проблемах, с которыми приходится сталкиваться директору по продажам, коммерческому директору, директору по маркетингу или начальнику отдела продаж в процессе ее построения. В контексте статьи рассматриваются основные проблемы в области управления продажами, сдерживающие развитие многих коммерческих компаний.

* * *

Опыт построения систем организации и управления продажами в компаниях различного профиля позволил выявить ряд проблем, сдерживающих развитие средних по размеру коммерческих компаний. Основными из них являются:

  • Максимальная централизация всех управленческих решений на Генеральном директоре, который, как правило, является учредителем компании.
  • Отсутствие управленческой “настройки компании”: организационно — управленческой структуры компании и ее подразделений, положений об отделах или хотя бы прописанных функций основных ее подразделений, должностных инструкций, четко определенных целей и направлений развития.
  • Внутреннее нежелание и неумение руководителей подразделений компании, в т.ч. и отдела продаж, прописывать алгоритмы выполнения основных работ, осуществлять делегирование части своих полномочий, делать систему отчетности в подразделении методически грамотной и понятной.
  • Отсутствие планирования как способа ведения бизнеса: бизнес-план, план поступлений денежных средств, план расходов, план закупок, календарный план работ руководителей и сотрудников.
  • Отсутствие или наличие лишь фрагментов системы методического обеспечения продаж, начиная от концепции продаж, до внедренного документооборота и отчета менеджера по продажам о работе за день.
  • Пассивный способ продаж.
  • Отсутствие единой базы данных, приспособленной к условиям компании, и опирающейся на разработанную систему документооборота.
  • Отсутствие управленческого учета и отчетности, аналитики по продажам.
  • Система оплаты труда не стимулирует менеджеров к проявлению активности, творческому подходу к работе. Сотрудники смежных с отделом продаж подразделений не заинтересованы в результатах коллективного труда.
  • “Клановость” и ее последствия — разобщенность подразделений, отсутствие корпоративной культуры, командных методов работы, обмена информацией по результатам работ подразделений.
  • Неготовность владельцев компании или высшего управленческого звена четко определить обязанности и права сотрудников и на этом основании делегировать соответствующие полномочия.
  • Родственные и дружеские узы в компании в ущерб профессиональным.

Такие проблемы свойственны компаниям, развивавшимся преимущественно на базе ранее наработанных личных бизнес-связей учредителей или работающим в нише с невысоким уровнем конкуренции. Организованы они, как правило, по родственному или командному типу. Вопросам постановки грамотного менеджмента не уделяется должного внимания. Компании с таким багажом проблем теряют темпы развития, клиентов, поглощаются конкурентами.

Большинство учредителей компаний подобного типа сейчас понимают, что выход из создавшегося положения находится в реструктуризации компании, привлечении специалистов-профессионалов в области управления, продаж, маркетинга. Делаются шаги по введению в штат таких должностей, как директор по продажам, коммерческий директор, директор по маркетингу, начальник отдела продаж и найму соответствующих сотрудников. В дальнейшем, для простоты изложения, руководителей вышеперечисленных рангов будем называть «Директор». Однако приживаются специалисты такого ранга намного сложнее, чем рядовые сотрудники. Текучесть кадров среди директоров по продажам, маркетингу, маркетологов – наивысшая. Парадокс: есть потребность, есть грамотные специалисты со знаниями и опытом, а результат часто бывает отрицательным. Почему? Каковы основные подводные камни на этом пути?

1. Необходимо ли знание отрасли?
Одной из первых проблем, с которой сразу сталкиваются обе стороны еще на переговорах — может ли управленец, «берущийся» за должность Директора, не знать специфику отрасли? Иначе говоря, должен ли Директор по опыту работы принадлежать к той же отрасли (товарной специализации), в которой работает компания? Или же это может быть руководитель, опирающийся на систему организации и управления. В последнем случае имеется ввиду, что Директор обладает такой системой и опытом ее воплощения.

Решается такая дилемма в каждом конкретном случае в зависимости от множества факторов: убеждение учредителей, особенности отрасли (они могут быть уникальны на столько, что исключают возможность привлечение управленца из другой отрасли), глубина проработки предлагаемой системы, психологические качества руководителей компании и кандидата.

Мнение автора по данной проблеме: знание отрасли, в которой работает компания, для Директора не обязательно при наличии системного и аналитического мышления, отработанной системы организации и управления продажами, сильных лидерских качеств, возможности опереться на здоровые силы коллектива. Незнание отрасли станет летальным подводным камнем в условиях явного саботажа со стороны руководителей среднего звена или непосредственных исполнителей при работе Директора в небольшой компании. Кстати, оптимальным вариантом следует считать ситуацию, когда Директор сначала проводит самостоятельный аудит (диагностику) системы продаж и постановки маркетинга в компании, разрабатывает предложения по развитию продаж и компании в целом. Целесообразно серьезное обсуждение результатов диагностики и предложений с генеральным директором или с учредителями. Лишь после этого следует осознанно принимать решение о начале работы, ставить цели и задачи, дифференцировать их по значимости и срокам.

2. Неожиданные изменения в стратегических направлениях развития бизнеса.
Рассмотрим пример из практики автора, когда изменения в стратегии были обусловлены «появлением» новых учредителей с иными подходами к развитию бизнеса. Краткое хронологическое и структурированное изложение процесса приведено в таблице. Таблица. Этапы изменения ситуации

Этап Результат
Переговоры о работе с учредителем-директором компании. Упоминание о втором учредителе. Начало работы в должности директора по маркетингу и продажам.
Выход на авансцену второго учредителя с функциями генерального директора. Прохладное отношение к должности директора по маркетингу и продажам. Работа продолжается.
Приезд из-за границы третьего учредителя. Одобрение деятельности: «Почти как в западных компаниях». Работа продолжается.
Появление четвертого учредителя с иными взглядами на роль маркетинга в развитии продаж. Холодное недоумение: «Зачем это нам нужно?». Работа подразделения продолжается в стрессовой обстановке.
Пристальное внимание со стороны всех учредителей к работе подразделения. Пристрастное изучение отчетов, конфиденциальный опрос старых сотрудников о внутренней организации работы отдела. Явные разногласия среди учредителей. Работа подразделения продолжается в стрессовой обстановке.
Консенсус среди учредителей не достигнут. «Извините за поспешное решение. Компания не готова к формированию отдела маркетинга». Увольнение сотрудников.

В целом вышеописанный период занял около трех месяцев. За это время были достигнуты следующие основные результаты. Сформирован мини-отдел в составе директора по маркетингу и продажам, маркетолога, аналитика по продажам. Разработаны и внедрены (ранее такие разработки отсутствовали): организационно-управленческие структуры компании и ее подразделений, клиентские базы данных, алгоритмы работы с клиентами, в т.ч. с потенциальными клиентами, оперативная отчетность менеджеров по продажам, аналитическая отчетность по продажам. Проведено позиционирование компании. Начаты работы по классификации конкурентов и детальному изучению лидеров рынка. Начато вовлечение специалистов-отраслевиков и других «здоровых сил» коллектива в работу по плану.

Какой практический вывод можно сделать из описанной ситуации? Во-первых, Директору необходимо еще на стадии переговоров четко и недвусмысленно выявлять, кто «заказывает музыку» в компании. Во-вторых, прописывать и утверждать программу работ и ресурсы, в т.ч. трудовые, которыми планируемые цели будут достигаться.

3. «Хочу все и сразу».
Через месяц после начала работ становится понятно, что руководство компании уже давно ожидает прироста продаж, появления новых клиентов, повышения эффективности продаж и расширения доли рынка. В таком случае можно констатировать полное или частичное отсутствует системного мышления, понимания того, что построение системы организации и управления продажами требует времени.

Практический вывод из описанной ситуации. Во-первых, при разработке программы развития компании необходимо спрогнозировать время, которое может потребоваться для формирования системы продаж и ее запуска. Без серьезной личной диагностики (аудита) существующей в компании системы продаж и постановки маркетинга такой программы не разработать и сроки выполнения ее этапов не определить. Во-вторых, донести до высшего руководства мысль, что в период формирования системы вряд ли, при прочих равных условиях, следует ожидать прироста продаж. Если этот вопрос не находит понимания или его просто игнорируют, следует серьезно задуматься о целесообразности начала работы в такой компании.

— Правило ли это, что прирост продаж сразу не происходит? Всегда ли сначала должна быть курица, а потом – яйца; да желательно золотые? Всегда ли сначала нужно построить систему, а потом пожинать ее плоды?

— Да. Такая последовательность закономерна и логична. Сначала строится система, а потом она начинает приносить свои плоды в виде результатов от целенаправленной, плановой, согласованной, методически обоснованной и эффективной работы. Этими результатами будет и прирост продаж, и появление новых клиентов, и расширение доли рынка, и многое другое.

— Есть ли из этого правила исключения?

Рассмотрим два исключения, проявившиеся в практике автора. Первое – приятная неожиданность в бизнесе, в котором автор принимал непосредственное участие. Второе – кратковременный эффект, действие которого автор наблюдал, делая все возможное, чтобы закрепить его необходимыми методическими решениями.

Исключение первое. Построение системы продаж в компании было начато с грамотной работы с сотрудниками. Отношения строились на принципах взаимного уважения и коллегиального метода работы. Сразу была начата разработка и внедрение организационно-управленческих документов в области продаж, направленных на методическое вооружение менеджеров: организационные структуры службы продаж и компании в целом, функциональные обязанности, разработка «Кто наши клиенты», формы оперативной и итоговой отчетности менеджеров, приемлемые для условий компании. Начата проработка вариантов системы оплаты сотрудников. Директор участвовал в посещениях проблемных и потенциальных клиентов. Ненавязчиво, но по специально разработанной методической и одновременно отчетной форме менеджерам было предложено провести «Январский контакт» с клиентами, для вывода клиентов из праздничного настроения и инициирования новых заказов.

Результат оказался совершенно неожиданным по своим масштабам. В «мертвом» месяце январе, при прочих равных условиях, практически в два раза возросли продажи по сравнению с предыдущим годом. В другой компании пришлось услышать такой отзыв на первые шаги по построению системы продаж: «вся компания сразу начала структурироваться». Это был косвенный эффект на смежные подразделения компании.

Исключение второе. Приход в компанию очередного Директора сопровождался желанием получить немедленный эффект любой ценой. Выражалось это в обещаниях поднять зарплату и разработать систему стимулирования продаж, в прямом прессинге менеджеров по продажам в духе «давай-давай впаривай» дальше я все организую как следует. Были начаты и грамотные стратегические и методические действия. В частности, формирование отдела маркетинга и первые маркетинговые исследования, организационное оформление коммерческого департамента — организационно-управленческие структуры, положения о подразделениях, должностные инструкции. Запущен процесс планирования продаж, бюджетирования, формирования нового сбытового подразделения и другие методические разработки.

Всплеск энтузиазма среди сотрудников подразделения, которое «делает деньги» привел к росту продаж.

Однако для закрепления и развития полученного эффекта «кавалерийской атаки», как правило, недостаточно. Что же нужно еще? Требуется, как минимум, следующее.

  • Разработка и внедрение стратегии продаж и развития бизнеса.
  • Разработка и внедрение грамотной системы методического обеспечения продаж.
  • Выполнение обещаний по зарплате и системе стимулирования.
  • Вовлечение смежных (транспорт, складское хозяйство, поставки) и обслуживающих (бухгалтерия, финансы, информационные технологии) подразделений компании в плановую работу, ориентированную на одну цель.

В течение нескольких месяцев задачи подобного масштаба не решаются. Особенно в крупных компаниях. Особенно при естественном сопротивлении нововведениям и отрицательном наследии от ошибок предыдущих руководителей.

Энтузиазм у сотрудников вскоре закончился, а вместе с ним и рост продаж. Для некоторых продавцов кредит доверия обещаниям руководства на этом был исчерпан и они ушли к конкурентам. Другие замкнулись в себе. Директор тоже ушел или его «ушли». Назначили нового Директора. Понятно, какая почва оказалась создана для начала работы нового Директора.

4. Сопротивление менеджеров по продажам.
Причины?

  • Большинство людей вообще не любят перемен.
  • Апатия или озлобленность от действий предыдущих Директоров.
  • В компании остались те менеджеры, которые смогли приспособиться к существующему положению или те, кому выгодна создавшаяся в компании ситуация.

В последнем случае это может быть отсутствие оперативной отчетности по работе, низкая требовательность руководителя, возможность манипулировать скидками в целях личного обогащения и другие подобные причины.

Проявляться сопротивление менеджеров может как в прямой, так и в изощренной форме. Например, «Вы мешаете работать. Я делаю важное дело, а вы отвлекаете своими вопросами, формами никому не нужной отчетности, алгоритмами, …». Сопротивление подобного типа — обычное явление. Это нормальное условие работы, когда Директора приглашают в компанию, чтобы «навести порядок», «сделать рывок», помочь учредителям реструктуризировать компанию.

Дальнейшая работа по преодолению сопротивления и выстраиванию эффективной системы управления и продаж в компании – это просто «хлеб» Директора. Летальным для Директора этот подводный камень может стать только в двух случаях. Первый — если окажется, что результат его труда ожидается немедленно – см. подводный камень №3. Второй – когда Директор не знаком с особенностями новой отрасли и для быстрой и эффективной работы вынужден опираться на знания, накопленные в компании. Такие знания и наработки могут иметься, но получить их не всегда представляется возможным. Даже при заверениях учредителей, что все есть и все, что надо получите.

Практический вывод из описанной ситуации. Сопротивление менеджеров по продажам – нормальное и обычное явление. Находите свои методы преодоления сопротивления с учетом уникальных условий компании. Помните, что кардинально изменить ситуацию к лучшему можно лишь комплексом мероприятий, системой. Разрабатывая и внедряя систему, начинайте с того, что поможет менеджерам в их работе с клиентами, что сделает их работу более эффективной с точки зрения продаж. Что конкретно? Например, доработайте корпоративную базу данных, чтобы в ней удобно и легко можно было заводить информацию о работе с клиентами, с минимальными усилиями генерировать отчеты по требуемой вами форме. Решите несколько задач, тормозивших процесс продаж на стыке коммерческого, финансового и юридического отделов.

5. Адаптация всего коллектива к смене директоров.
А как иначе можно назвать ситуацию, когда за два года в компании сменилось 5 (Пять) коммерческих директоров? Коллектив адаптировался к частой смене руководства. Это относится и к менеджерам по продажам, и к руководителям среднего звена.

Руководители отделов при этом, обычно, так организуют свою отчетно-аналитическую работу, что непосвященному человеку разобраться в ней крайне проблематично. В чем это проявляется? Таблицы без заголовков. Аналитические показатели именуются так, как «у нас принято», а не так, как они называются. Хранение документов в компьютере организовано таким образом, что разобраться там может только автор. То есть, работа сознательно строится в направлении создания категории незаменимого работника.

Практический вывод. Понять, в какой ситуации оказался. С особой тщательностью провести аудит. Разрабатывая программу развития определить, какими ресурсами ее можно выполнить. Избегать прямой конфронтации. Использовать лидерские и бойцовские качества. Новых сотрудников сразу «ставить» на новую систему организации работы.

6. Спасибо, дальше я сам.
Такая ситуация складывается в небольших по размеру компаниях, владелец или генеральный директор которых не помышляют об уходе от управления. Рассмотрим некоторые условия возникновения подобной ситуации, имея ввиду, что спасибо, действительно, есть за что говорить.

  • Завершен логический этап работ или самостоятельное направление. Например, маркетинговый проект по подготовке к выводу на рынок нового товара. В частности, решены вопросы позиционирования товара, ценообразования, определения потенциальных дистрибуторов и прямых маркетинговых продаж, разработаны рекомендации по продвижению товара. Для дальнейшего воплощения в жизнь проекта в компании имеется своя команда продавцов со своим руководителем и маркетолог-рекламист. Закрепление Директора в компании после логического завершения подобного проекта потребует расширение штата высокооплачиваемых сотрудников или замещения существующего руководителя службы продаж.
  • Сформировано коммерческое подразделение , построена система продаж или основная ее часть. Например, проработаны вопросы видения целевого рынка. Отработана система оперативной и итоговой отчетности отдела продаж. Сформулирована и прописана концепция или бизнес-план развития компании. Разработаны должностные инструкции продавцов, положения, организационные структуры компании и другие базовые управленческие документы. Набраны сотрудники регионального отдела продаж. Далее владелец компании, в принципе, может по проложенным рельсам сам руководить небольшим коллективом.

Строго говоря, вышеобозначенные ситуации – это не совсем подводный камень для Директора. Скорее это неизбежность в быстро развивающемся бизнесе. Также это может быть классифицировано как умно проведенный владельцем компании элемент консалтинга. С внедрением. За зарплату штатного директора, иногда находящегося еще на испытательном сроке.

Практический вывод. Начинать работу с тщательной диагностики компании. Заключать контракт с владельцем компании, оговаривая совместные действия по завершению логических этапов работы. Подобный контракт следует рассматривать не как юридический документ, а как джентльменское соглашение или протокол о намерениях. И действовать соответственно не дожидаясь завершения логической части.

В заключение автор желает всем читателям избежать или достойно преодолеть обозначенные подводные камни. Долго и плодотворно работать в своей компании. А если и менять работу, то как рекомендуется у американцев — раз в 5 лет или когда существующее положение тормозит дальнейший профессиональный рост.

Владимир Черемисинов

Если хотите узнать больше о переговорах, обратите внимание на эти тренинги:

Статьи по теме:

Метки
KPI ВИП водитель Водитель для VIP Корпоративная культура Корпоративные тренинги Оценка деятельности Переговоры Сервис Тайм-менеджмент Тамара Воротынцева Тренинги для руководителей Управление временем Управление проектом аттестация бережливое производство бизнес-тренинги деловая переписка деловое письмо деловой этикет деловые переговоры методы оценки персонала мотивация мотивация персонала наставничество нематериальная мотивация обучение персонала оценка персонала притчи для бизнеса продажи развитие персонала система наставничества тренинг для водителей тренинги по продажам тренинг по мотивации тренинг по переговорам тренинг по переписке тренинг продаж тренинг тренеров управление изменениями. управление проектами управление проектами тренинг успешные переговоры электронное письмо этикет эффективные продажи
Подпишитесь на нашу рассылку!

Почему нам доверяют
  • Стандартно высокое качество обучения, которое поддерживается благодаря постоянному развитию собственного штата тренеров.
  • Наши тренеры — это зрелые, состоявшиеся люди, с собственным опытом работы в реальном бизнесе.
  • Разумные цены. Мы ценим свой труд, но при этом стараемся снизить цены на тренинги для наших клиентов за счет оптимизации внутренних затрат.
  • Быстрое и оперативное решение организационных и юридических вопросов.
О наших программах
Мы в соцсетях
RSS     
Контакты

+7 (495) 228-09-71

E-mail : hr@training-partner.ru
Адрес: 115419, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 11 стр. 11, БЦ ABC Estate, офис 612
Метро: Ленинский проспект
© 2018 Корпоративные бизнес тренинги в Москве и по всей России- ТК "Бизнес Партнер", +7 495 228-09-71  Войти