Подводные камни директорских должностей

 Статьи    

подводные камни директорских должностейПодводные камни директорских должностей

Аннотация статьи:
В данной статье автор пытается отойти от традиционных для него вопросов формирования системы организации и управления продажами в оптово-розничных компаниях и концентрируется на проблемах, с которыми приходится сталкиваться директору по продажам, коммерческому директору, директору по маркетингу или начальнику отдела продаж в процессе ее построения. В контексте статьи рассматриваются основные проблемы в области управления продажами, сдерживающие развитие многих коммерческих компаний.

* * *

Опыт построения систем организации и управления продажами в компаниях различного профиля позволил выявить ряд проблем, сдерживающих развитие средних по размеру коммерческих компаний. Основными из них являются:

  • Максимальная централизация всех управленческих решений на Генеральном директоре, который, как правило, является учредителем компании.
  • Отсутствие управленческой “настройки компании”: организационно — управленческой структуры компании и ее подразделений, положений об отделах или хотя бы прописанных функций основных ее подразделений, должностных инструкций, четко определенных целей и направлений развития.
  • Внутреннее нежелание и неумение руководителей подразделений компании, в т.ч. и отдела продаж, прописывать алгоритмы выполнения основных работ, осуществлять делегирование части своих полномочий, делать систему отчетности в подразделении методически грамотной и понятной.
  • Отсутствие планирования как способа ведения бизнеса: бизнес-план, план поступлений денежных средств, план расходов, план закупок, календарный план работ руководителей и сотрудников.
  • Отсутствие или наличие лишь фрагментов системы методического обеспечения продаж, начиная от концепции продаж, до внедренного документооборота и отчета менеджера по продажам о работе за день.
  • Пассивный способ продаж.
  • Отсутствие единой базы данных, приспособленной к условиям компании, и опирающейся на разработанную систему документооборота.
  • Отсутствие управленческого учета и отчетности, аналитики по продажам.
  • Система оплаты труда не стимулирует менеджеров к проявлению активности, творческому подходу к работе. Сотрудники смежных с отделом продаж подразделений не заинтересованы в результатах коллективного труда.
  • “Клановость” и ее последствия — разобщенность подразделений, отсутствие корпоративной культуры, командных методов работы, обмена информацией по результатам работ подразделений.
  • Неготовность владельцев компании или высшего управленческого звена четко определить обязанности и права сотрудников и на этом основании делегировать соответствующие полномочия.
  • Родственные и дружеские узы в компании в ущерб профессиональным.

Такие проблемы свойственны компаниям, развивавшимся преимущественно на базе ранее наработанных личных бизнес-связей учредителей или работающим в нише с невысоким уровнем конкуренции. Организованы они, как правило, по родственному или командному типу. Вопросам постановки грамотного менеджмента не уделяется должного внимания. Компании с таким багажом проблем теряют темпы развития, клиентов, поглощаются конкурентами.

Большинство учредителей компаний подобного типа сейчас понимают, что выход из создавшегося положения находится в реструктуризации компании, привлечении специалистов-профессионалов в области управления, продаж, маркетинга. Делаются шаги по введению в штат таких должностей, как директор по продажам, коммерческий директор, директор по маркетингу, начальник отдела продаж и найму соответствующих сотрудников. В дальнейшем, для простоты изложения, руководителей вышеперечисленных рангов будем называть «Директор». Однако приживаются специалисты такого ранга намного сложнее, чем рядовые сотрудники. Текучесть кадров среди директоров по продажам, маркетингу, маркетологов – наивысшая. Парадокс: есть потребность, есть грамотные специалисты со знаниями и опытом, а результат часто бывает отрицательным. Почему? Каковы основные подводные камни на этом пути?

1. Необходимо ли знание отрасли?
Одной из первых проблем, с которой сразу сталкиваются обе стороны еще на переговорах — может ли управленец, «берущийся» за должность Директора, не знать специфику отрасли? Иначе говоря, должен ли Директор по опыту работы принадлежать к той же отрасли (товарной специализации), в которой работает компания? Или же это может быть руководитель, опирающийся на систему организации и управления. В последнем случае имеется ввиду, что Директор обладает такой системой и опытом ее воплощения.

Решается такая дилемма в каждом конкретном случае в зависимости от множества факторов: убеждение учредителей, особенности отрасли (они могут быть уникальны на столько, что исключают возможность привлечение управленца из другой отрасли), глубина проработки предлагаемой системы, психологические качества руководителей компании и кандидата.

Мнение автора по данной проблеме: знание отрасли, в которой работает компания, для Директора не обязательно при наличии системного и аналитического мышления, отработанной системы организации и управления продажами, сильных лидерских качеств, возможности опереться на здоровые силы коллектива. Незнание отрасли станет летальным подводным камнем в условиях явного саботажа со стороны руководителей среднего звена или непосредственных исполнителей при работе Директора в небольшой компании. Кстати, оптимальным вариантом следует считать ситуацию, когда Директор сначала проводит самостоятельный аудит (диагностику) системы продаж и постановки маркетинга в компании, разрабатывает предложения по развитию продаж и компании в целом. Целесообразно серьезное обсуждение результатов диагностики и предложений с генеральным директором или с учредителями. Лишь после этого следует осознанно принимать решение о начале работы, ставить цели и задачи, дифференцировать их по значимости и срокам.

2. Неожиданные изменения в стратегических направлениях развития бизнеса.
Рассмотрим пример из практики автора, когда изменения в стратегии были обусловлены «появлением» новых учредителей с иными подходами к развитию бизнеса. Краткое хронологическое и структурированное изложение процесса приведено в таблице. Таблица. Этапы изменения ситуации

Этап Результат
Переговоры о работе с учредителем-директором компании. Упоминание о втором учредителе. Начало работы в должности директора по маркетингу и продажам.
Выход на авансцену второго учредителя с функциями генерального директора. Прохладное отношение к должности директора по маркетингу и продажам. Работа продолжается.
Приезд из-за границы третьего учредителя. Одобрение деятельности: «Почти как в западных компаниях». Работа продолжается.
Появление четвертого учредителя с иными взглядами на роль маркетинга в развитии продаж. Холодное недоумение: «Зачем это нам нужно?». Работа подразделения продолжается в стрессовой обстановке.
Пристальное внимание со стороны всех учредителей к работе подразделения. Пристрастное изучение отчетов, конфиденциальный опрос старых сотрудников о внутренней организации работы отдела. Явные разногласия среди учредителей. Работа подразделения продолжается в стрессовой обстановке.
Консенсус среди учредителей не достигнут. «Извините за поспешное решение. Компания не готова к формированию отдела маркетинга». Увольнение сотрудников.

В целом вышеописанный период занял около трех месяцев. За это время были достигнуты следующие основные результаты. Сформирован мини-отдел в составе директора по маркетингу и продажам, маркетолога, аналитика по продажам. Разработаны и внедрены (ранее такие разработки отсутствовали): организационно-управленческие структуры компании и ее подразделений, клиентские базы данных, алгоритмы работы с клиентами, в т.ч. с потенциальными клиентами, оперативная отчетность менеджеров по продажам, аналитическая отчетность по продажам. Проведено позиционирование компании. Начаты работы по классификации конкурентов и детальному изучению лидеров рынка. Начато вовлечение специалистов-отраслевиков и других «здоровых сил» коллектива в работу по плану.

Какой практический вывод можно сделать из описанной ситуации? Во-первых, Директору необходимо еще на стадии переговоров четко и недвусмысленно выявлять, кто «заказывает музыку» в компании. Во-вторых, прописывать и утверждать программу работ и ресурсы, в т.ч. трудовые, которыми планируемые цели будут достигаться.

3. «Хочу все и сразу».
Через месяц после начала работ становится понятно, что руководство компании уже давно ожидает прироста продаж, появления новых клиентов, повышения эффективности продаж и расширения доли рынка. В таком случае можно констатировать полное или частичное отсутствует системного мышления, понимания того, что построение системы организации и управления продажами требует времени.

Практический вывод из описанной ситуации. Во-первых, при разработке программы развития компании необходимо спрогнозировать время, которое может потребоваться для формирования системы продаж и ее запуска. Без серьезной личной диагностики (аудита) существующей в компании системы продаж и постановки маркетинга такой программы не разработать и сроки выполнения ее этапов не определить. Во-вторых, донести до высшего руководства мысль, что в период формирования системы вряд ли, при прочих равных условиях, следует ожидать прироста продаж. Если этот вопрос не находит понимания или его просто игнорируют, следует серьезно задуматься о целесообразности начала работы в такой компании.

— Правило ли это, что прирост продаж сразу не происходит? Всегда ли сначала должна быть курица, а потом – яйца; да желательно золотые? Всегда ли сначала нужно построить систему, а потом пожинать ее плоды?

— Да. Такая последовательность закономерна и логична. Сначала строится система, а потом она начинает приносить свои плоды в виде результатов от целенаправленной, плановой, согласованной, методически обоснованной и эффективной работы. Этими результатами будет и прирост продаж, и появление новых клиентов, и расширение доли рынка, и многое другое.

— Есть ли из этого правила исключения?

Рассмотрим два исключения, проявившиеся в практике автора. Первое – приятная неожиданность в бизнесе, в котором автор принимал непосредственное участие. Второе – кратковременный эффект, действие которого автор наблюдал, делая все возможное, чтобы закрепить его необходимыми методическими решениями.

Исключение первое. Построение системы продаж в компании было начато с грамотной работы с сотрудниками. Отношения строились на принципах взаимного уважения и коллегиального метода работы. Сразу была начата разработка и внедрение организационно-управленческих документов в области продаж, направленных на методическое вооружение менеджеров: организационные структуры службы продаж и компании в целом, функциональные обязанности, разработка «Кто наши клиенты», формы оперативной и итоговой отчетности менеджеров, приемлемые для условий компании. Начата проработка вариантов системы оплаты сотрудников. Директор участвовал в посещениях проблемных и потенциальных клиентов. Ненавязчиво, но по специально разработанной методической и одновременно отчетной форме менеджерам было предложено провести «Январский контакт» с клиентами, для вывода клиентов из праздничного настроения и инициирования новых заказов.

Результат оказался совершенно неожиданным по своим масштабам. В «мертвом» месяце январе, при прочих равных условиях, практически в два раза возросли продажи по сравнению с предыдущим годом. В другой компании пришлось услышать такой отзыв на первые шаги по построению системы продаж: «вся компания сразу начала структурироваться». Это был косвенный эффект на смежные подразделения компании.

Исключение второе. Приход в компанию очередного Директора сопровождался желанием получить немедленный эффект любой ценой. Выражалось это в обещаниях поднять зарплату и разработать систему стимулирования продаж, в прямом прессинге менеджеров по продажам в духе «давай-давай впаривай» дальше я все организую как следует. Были начаты и грамотные стратегические и методические действия. В частности, формирование отдела маркетинга и первые маркетинговые исследования, организационное оформление коммерческого департамента — организационно-управленческие структуры, положения о подразделениях, должностные инструкции. Запущен процесс планирования продаж, бюджетирования, формирования нового сбытового подразделения и другие методические разработки.

Всплеск энтузиазма среди сотрудников подразделения, которое «делает деньги» привел к росту продаж.

Однако для закрепления и развития полученного эффекта «кавалерийской атаки», как правило, недостаточно. Что же нужно еще? Требуется, как минимум, следующее.

  • Разработка и внедрение стратегии продаж и развития бизнеса.
  • Разработка и внедрение грамотной системы методического обеспечения продаж.
  • Выполнение обещаний по зарплате и системе стимулирования.
  • Вовлечение смежных (транспорт, складское хозяйство, поставки) и обслуживающих (бухгалтерия, финансы, информационные технологии) подразделений компании в плановую работу, ориентированную на одну цель.

В течение нескольких месяцев задачи подобного масштаба не решаются. Особенно в крупных компаниях. Особенно при естественном сопротивлении нововведениям и отрицательном наследии от ошибок предыдущих руководителей.

Энтузиазм у сотрудников вскоре закончился, а вместе с ним и рост продаж. Для некоторых продавцов кредит доверия обещаниям руководства на этом был исчерпан и они ушли к конкурентам. Другие замкнулись в себе. Директор тоже ушел или его «ушли». Назначили нового Директора. Понятно, какая почва оказалась создана для начала работы нового Директора.

4. Сопротивление менеджеров по продажам.
Причины?

  • Большинство людей вообще не любят перемен.
  • Апатия или озлобленность от действий предыдущих Директоров.
  • В компании остались те менеджеры, которые смогли приспособиться к существующему положению или те, кому выгодна создавшаяся в компании ситуация.

В последнем случае это может быть отсутствие оперативной отчетности по работе, низкая требовательность руководителя, возможность манипулировать скидками в целях личного обогащения и другие подобные причины.

Проявляться сопротивление менеджеров может как в прямой, так и в изощренной форме. Например, «Вы мешаете работать. Я делаю важное дело, а вы отвлекаете своими вопросами, формами никому не нужной отчетности, алгоритмами, …». Сопротивление подобного типа — обычное явление. Это нормальное условие работы, когда Директора приглашают в компанию, чтобы «навести порядок», «сделать рывок», помочь учредителям реструктуризировать компанию.

Дальнейшая работа по преодолению сопротивления и выстраиванию эффективной системы управления и продаж в компании – это просто «хлеб» Директора. Летальным для Директора этот подводный камень может стать только в двух случаях. Первый — если окажется, что результат его труда ожидается немедленно – см. подводный камень №3. Второй – когда Директор не знаком с особенностями новой отрасли и для быстрой и эффективной работы вынужден опираться на знания, накопленные в компании. Такие знания и наработки могут иметься, но получить их не всегда представляется возможным. Даже при заверениях учредителей, что все есть и все, что надо получите.

Практический вывод из описанной ситуации. Сопротивление менеджеров по продажам – нормальное и обычное явление. Находите свои методы преодоления сопротивления с учетом уникальных условий компании. Помните, что кардинально изменить ситуацию к лучшему можно лишь комплексом мероприятий, системой. Разрабатывая и внедряя систему, начинайте с того, что поможет менеджерам в их работе с клиентами, что сделает их работу более эффективной с точки зрения продаж. Что конкретно? Например, доработайте корпоративную базу данных, чтобы в ней удобно и легко можно было заводить информацию о работе с клиентами, с минимальными усилиями генерировать отчеты по требуемой вами форме. Решите несколько задач, тормозивших процесс продаж на стыке коммерческого, финансового и юридического отделов.

5. Адаптация всего коллектива к смене директоров.
А как иначе можно назвать ситуацию, когда за два года в компании сменилось 5 (Пять) коммерческих директоров? Коллектив адаптировался к частой смене руководства. Это относится и к менеджерам по продажам, и к руководителям среднего звена.

Руководители отделов при этом, обычно, так организуют свою отчетно-аналитическую работу, что непосвященному человеку разобраться в ней крайне проблематично. В чем это проявляется? Таблицы без заголовков. Аналитические показатели именуются так, как «у нас принято», а не так, как они называются. Хранение документов в компьютере организовано таким образом, что разобраться там может только автор. То есть, работа сознательно строится в направлении создания категории незаменимого работника.

Практический вывод. Понять, в какой ситуации оказался. С особой тщательностью провести аудит. Разрабатывая программу развития определить, какими ресурсами ее можно выполнить. Избегать прямой конфронтации. Использовать лидерские и бойцовские качества. Новых сотрудников сразу «ставить» на новую систему организации работы.

6. Спасибо, дальше я сам.
Такая ситуация складывается в небольших по размеру компаниях, владелец или генеральный директор которых не помышляют об уходе от управления. Рассмотрим некоторые условия возникновения подобной ситуации, имея ввиду, что спасибо, действительно, есть за что говорить.

  • Завершен логический этап работ или самостоятельное направление. Например, маркетинговый проект по подготовке к выводу на рынок нового товара. В частности, решены вопросы позиционирования товара, ценообразования, определения потенциальных дистрибуторов и прямых маркетинговых продаж, разработаны рекомендации по продвижению товара. Для дальнейшего воплощения в жизнь проекта в компании имеется своя команда продавцов со своим руководителем и маркетолог-рекламист. Закрепление Директора в компании после логического завершения подобного проекта потребует расширение штата высокооплачиваемых сотрудников или замещения существующего руководителя службы продаж.
  • Сформировано коммерческое подразделение , построена система продаж или основная ее часть. Например, проработаны вопросы видения целевого рынка. Отработана система оперативной и итоговой отчетности отдела продаж. Сформулирована и прописана концепция или бизнес-план развития компании. Разработаны должностные инструкции продавцов, положения, организационные структуры компании и другие базовые управленческие документы. Набраны сотрудники регионального отдела продаж. Далее владелец компании, в принципе, может по проложенным рельсам сам руководить небольшим коллективом.

Строго говоря, вышеобозначенные ситуации – это не совсем подводный камень для Директора. Скорее это неизбежность в быстро развивающемся бизнесе. Также это может быть классифицировано как умно проведенный владельцем компании элемент консалтинга. С внедрением. За зарплату штатного директора, иногда находящегося еще на испытательном сроке.

Практический вывод. Начинать работу с тщательной диагностики компании. Заключать контракт с владельцем компании, оговаривая совместные действия по завершению логических этапов работы. Подобный контракт следует рассматривать не как юридический документ, а как джентльменское соглашение или протокол о намерениях. И действовать соответственно не дожидаясь завершения логической части.

В заключение автор желает всем читателям избежать или достойно преодолеть обозначенные подводные камни. Долго и плодотворно работать в своей компании. А если и менять работу, то как рекомендуется у американцев — раз в 5 лет или когда существующее положение тормозит дальнейший профессиональный рост.

Владимир Черемисинов

Если хотите узнать больше о переговорах, обратите внимание на эти тренинги:

Статьи по теме: