Посттренинг

Посттренинг Посттренинг

«И сыграли они свадьбу,
И зажили долго и счастливо».

Из русской народной сказки

Итак, у вас в компании прошел бизнес-тренинг. Его успешность очевидна: сотрудники овладели новыми знаниями, получили опыт успешного пробирования навыков, горят желанием применить полученные знания на практике.Что дальше? Можно ли на этом остановиться, сказав себе, что работа сделана и улучшение бизнес-результатов предопределено? И да, и нет. Это напоминает житейскую ситуацию со свадьбой: свадьба сыграна, молодожены счастливы, но семейная жизнь только начинается… Так и с тренингом. Получен первоначальный эффект. У сотрудника сформировано желание работать с большей отдачей, и даны инструменты для реализации этого желания. Но если мы хотим, чтобы произошедшие позитивные изменения стали устойчивыми и дали максимальный эффект – только тренинга недостаточно. В действие должен вступить комплекс мероприятий, направленных на закрепление и применение новых знаний, умений и навыков. Этот комплекс мы и будем называть посттренинговым сопровождением или просто посттренингом.

По сути, требуются две вещи: контроль и поддержка. Ниже в таблице приведены способы реализации контрольной и поддерживающей функций.

Контроль Поддержка
Оценка эмоциональной удовлетворенности участника Административная поддержка стандартов деятельности, разработанных в ходе тренинга (Правила, Памятки и пр.)
Оценка уровня знаний Посттренинговая самостоятельная работа участников для тренировки полученных навыков и сессия обратной связи.
Оценка изменений в поведении Последующие тренинги
Оценка изменений бизнес-результатов Составление плана изменений в деятельности

Рассмотрим подробнее каждый способ, последовательно ответив на следующие вопросы:

  • Для чего используется
  • Кто и каким образом проводит
  • Когда проводится
  • Какие документальные формы могут использоваться

Контрольная функция посттренинга

Оценка эмоциональной удовлетворенности участника.

Для чего используется. Замечено, что люди в большей степени склонны применять на практике полученные знания, если им понравились сами занятия.
Каким образом, кто и когда это должен сделать. Обычно эта форма оценки тренинга проводится тренером в конце занятия. Вполне допустимо проведение подобного анкетирования и силами специалистов компании. Участникам предлагаются к заполнению анкеты. Их вопросы целесообразно сосредоточить вокруг следующих аспектов:

  • информированность участников о предстоящем обучении
  • время, место и условия проведения
  • общая оценка полезности обучения
  • оборудование
  • квалификация тренера
  • готовность применять полученные знания в работе

Документы. Ниже приводится образец анкеты

Оценка уровня знаний.

Для чего используется. Помогает понять, насколько возрос объем знаний участников тренинга, что в свою очередь определяет возможность использования ими этих знаний после тренинга. Демонстрирует сотрудникам наличие контроля руководства и его заинтересованности в приобретении сотрудниками новых знаний.
Кто должен делать и каким образом. Безусловно, целесообразнее всего это делать тренеру. Для этого в начале тренинга участникам предлагается заполнить анкету входного контроля знаний. В анкете сформулированы вопросы по темам предстоящего тренинга. В конце тренинга участникам предлагается заполнить точно такую же анкету. Как профессионал, тренер без труда сможет провести входное и выходное тестирование знаний, сделать анализ результатов и оценить успешность усвоения материала. Делать такой срез знаний своими силами в компании возможно, но едва ли целесообразно, если только речь не идет о работе внутреннего тренера. Для составления анкеты важно в деталях знать материал тренинга, его терминологию, логику, последовательность, а также владеть ключами обработки ответов. Этими знаниями в полной мере обладает только тренер, ведущий данную программу. Поэтому если тренер – приглашенный, вам имеет смысл заранее предупредить его о необходимости проведения данного замера знаний. По опыту работы знаю, что такие просьбы как правило выполняются.
Когда проводится. Целесообразнее всего проводить анкетирование непосредственно перед началом занятий и сразу после их окончания. Это помогает свести к минимуму влияние факторов, не имеющих отношения к обучению.
Документы. Образец анкеты к тренингу «Эффективный руководитель» приведен ниже

Примечание: для получения желаемого результата при применении этого метода нужно обязательно соблюдать следующие условия:

  • Анкеты должны быть подписанными, чтобы изменения в знаниях могли быть подсчитаны для каждого участника
  • Цели анкетирования должны быть объявлены участникам заранее. Необходимо объяснить, что тестирование преследует учебные цели, что его результаты не скажутся на статусе участников, их карьере, зарплате и пр.
  • Не торопить участников, попросить быть внимательными

Оценка изменений в поведении.

Для чего используется. Факт внимания к поведению сотрудника является в его глазах свидетельством того, что после тренинга компания ждет изменений, что эти изменения контролируются и поддерживаются руководством. Наряду с этим сами результаты анализа поведения дают информацию об отдаче от обучения.
Каким образом и когда проводится. Сбор результатов для анализа изменений в поведении и применении навыков можно проводить в форме рассылки анкет для заполнения на бумажном носителе, а также в режиме on-line (по внутренней электронной почте). Вопросы анкет выясняют, применяет ли сотрудник навыки, которым было посвящено обучение. Анкеты предлагаются к заполнению самому сотруднику, его непосредственному руководителю, а также клиентам (коллегам).
Наблюдение за изменениями в поведении и применением новых знаний на практике надо проводить перед тренингом, через две недели после обучения и повторно через 2-3 месяца после обучения. Две недели – срок, необходимый для того, чтобы человек опробовал новые знания на практике и достиг первоначальной степени успешности. Через 2-3 месяца применения новые навыки способны перейти в разряд устойчивых, либо перестанут применяться вовсе.
В качестве поддержки сотрудника в ожидаемом поведении подобные опросные листы высылаются ему как перед тренингом, так и через через месяц после прохождения обучения.
Кто должен делать. Инициатором анализа произошедших изменений могут быть HR-специалисты компании, руководитель сотрудника. К заполнению анкет по оценке изменения в поведении сотрудника привлекается он, его непосредственный руководитель, а также коллеги (клиенты). Процедура заполнения анкет напоминает процедуру «360º обратная связь». Подобное отслеживание результатов изменения в профессиональном поведении можно осуществлять также путем применения метода «Тайный клиент» или «Тайный покупатель». Здесь особенно показательными могут быть случаи, когда обученные сотрудники демонстрируют новые навыки, если клиент или покупатель – тренер и совершенно иначе действуют, если покупателем или клиентом является постороннее лицо. Такая ситуация свидетельствует о том, что результаты тренинга положительны, но налицо проблемы мотивации.
Причинами неприменения обычно бывают: нежелание сотрудника применять полученные знания, отсутствие возможности их применять, отсутствие мотивации их применять.К проведению процедуры «Тайный покупатель» или «Тайный клиент» целесообразно привлекать лиц, которые незнакомы сотруднику, но владеют знаниями, необходимыми для грамотной оценки его действий.
Документальные формы. Пример документальной формы анкеты изменения поведения после тренинга «Деловое взаимодействие» :

Оценка изменений бизнес-результатов.

Данная форма, в отличие от выше рассмотренных форм, не является исключительно способом посттренинговой поддержки. Это скорее комплексный инструмент, в рамках которого можно отследить взаимосвязь обучения и бизнес-результатов и повлиять на заинтересованность сотрудника в обучении. В разных компаниях эта форма имеет разные названия: «Программа оценки деятельности сотрудника», «Программа оценки по KPI», «Программа управления по целям».Для чего используется. В рамках такой программы посттренинговое сопровождение как последовательность дополнительных шагов, побуждающих сотрудника к применению новых навыков, лишено необходимости. Сотрудник изначально мотивирован на применение новых навыков, поскольку в данном случае обучение и навыки являются непременным и важным условием достижения личных бизнес-целей, поставленных перед сотрудников.
Каким образом проводится. Данная форма управления посредством целей возможна как принципиальный подход компании к управлению бизнесом и людьми и является предметом отдельного разговора.
Когда проводится. Разные компании проводят оценку изменений результатов профессиональной деятельности своих сотрудников с разной периодичностью: от ежеквартальной до ежегодной.
Кто это делает. В процедуру оценки вовлечены: сам сотрудник, его руководитель и представитель HR-службы.

Поддерживающая функция.

Административная поддержка стандартов деятельности, разработанных в ходе тренинга.

Для чего используется. Материалы, наработанные участниками в ходе тренинга, нуждаются в административном закреплении. Они трансформируются в формы правил, норм, памяток, которые, в свою очередь, закрепляются приказом и приобретают статус корпоративных стандартов поведения.
Каким образом, кем и когда проводится. Материалы тренинга: памятки, правила, которые участники тренинга создают в ходе обучения, тренер обрабатывает, оформляет и передает заинтересованному руководителю. Далее руководство компании может ввести их в действие приказом по подразделению или компании. Например, в ходе тренинга по сервисному обслуживанию клиентов для сотрудников службы безопасности компании, возросло самосознание сотрудников СБ, люди поняли, что они – не просто сотрудники, в функции которых проверять пропуска и не допускать правонарушений, но что они формируют представление о компании, влияют на ее имидж, являются ее лицом. В финале тренинга был разработан документ «Памятка по сервисному общению с посетителями». Спустя неделю по окончании тренинга содержание этой памятки было оформлено в стиле корпоративных нормативных документов, введено в действие приказом по предприятию и помещено на видное место в помещении, занимаемом сотрудниками службы безопасности.

Посттренинговая самостоятельная работа участников для тренировки полученных навыков и сессия обратной связи.

Для чего используется. Самостоятельная работа участников, демонстрация применения навыков и обратная связь помогают сотрудникам еще раз попрактиковаться в применении тренируемых навыков, лучше понять их необходимость, получить опыт успешного применения и конструктивную обратную связь.
Каким образом, кем и когда проводится. В конце тренинга участники получают задание: изменить прежний алгоритм действий с учетом полученных знаний и опробовать новый алгоритм в действии. На сессии (через 1-2 недели) участник демонстрирует новый алгоритм, получает обратную связь и по необходимости вносит коррективы.
Особенно успешно эта форма посттренинга может быть использована, если удается подключить к сессии обратной связи непосредственных руководителей сотрудников. В одной из компаний был проведен двухдневный тренинг «Эффективная презентация» для сотрудников, продвигающих услуги компании. Через неделю был проведен еще один тренинговый день. Каждый из участников демонстрировал свою презентацию, используя инструменты прошедшего тренинга. Присутствующие на презентации руководители играли роли заказчиков, провоцируя участников на применение и отработку приобретенных участниками умений и навыков. После каждой презентации участникам давалась обратная связь о том, в чем они стали более успешными, а что нуждается в улучшении и как этого улучшения достичь.

Последующие тренинги.

Для чего используется. Серия последовательных тренингов, объединенных системой навыков, возрастающих по степени сложности, отлично работает на формирование устойчивых результатов.

Каким образом, кем и когда проводится. В основе данного подхода лежит принцип спиральной подачи материала. Каждый последующий тренинг использует и развивает навыки предыдущего. С перерывом в 2 месяца между тренингами для сотрудников компании были проведены тренинги «Эффективная презентация», «Работа с сопротивлениями и возражениями», «Деловые переговоры».Подобное планирование серии тренингов позволило сделать обучение преемственным, последовательным и максимально эффективным.

Составление плана изменений в деятельности.

Для чего используется. Необходимость составления плана изменений в деятельности стимулирует участника тренинга проанализировать приобретенные знания и умения, найти точки их приложения в деятельности.
Каким образом, кем и когда проводится. Сразу по окончании тренинга специалист по обучению предлагает участнику тренинга подумать над заполнением формы плана, согласовать этот план с непосредственным руководителем и сдать заполненную форму в отдел обучения. Копия плана может храниться в отделе обучения, оригинал – у сотрудника. По истечении указанного в плане срока реализации намеченных изменений необходимо проанализировать, что было реализовано, что – не реализовано и почему. Отделу обучения в данном случае целесообразно выполнять роль фасилитатора процесса. Хорошо, если активным участником станет непосредственный руководитель обучившегося сотрудника.
Документальные формы. Ниже приводится образец плана изменений в деятельности:

Итак, попробуем суммировать наше знание о видах и формах посттренингового сопровождения.

Форма Кто Когда Документ
Поддерживающая функция
Оценка эмоциональной удовлетворенности участника Тренер, служба персонала Сразу после тренинга Анкета
Оценка уровня знаний Тренер, служба персонала Перед тренингом, сразу по окончании тренинга Анкеты входного/выходного тестирования
Оценка изменений в поведении Служба персонала, непосредственный руководитель Перед тренингом, через 2-3 недели после обучения, повторно через 2-3 месяца после обучения Анкеты, опросные листы
Оценка изменений бизнес-результатов Непосредственный руководитель, служба персонала Через 2-3 месяца после прохождения тренинга
Контрольная функция
Административная поддержка стандартов деятельности, разработанных в ходе тренинга Непосредственный руководитель, руководство компании Вскоре после прохождения тренинга «Памятка», «Стандарты», «Правила», приказ
Посттренинговая самостоятельная работа участников для тренировки полученных навыков и сессия обратной связи Сотрудник, непосредственный руководитель, тренер Не далее, чем через месяц после прохождения тренинга
Последующие тренинги Непосредственный руководитель, служба персонала, тренер Не реже, чем через 3 месяца План последовательных тренинговых программ
Составление плана изменений в деятельности Сотрудник, непосредственный руководитель, служба персонала Сразу по окончании тренинга План изменений

Итак, мы рассмотрели основные способы посттренингового сопровождения. Для своего посттренинга вы можете использовать приведенный арсенал, можете дополнить его своими методами. Из опыта могу предположить, что использование будет выборочным. При этом важно помнить, что успешность посттренинга определяется грамотным сочетанием двух функций: контроля и поддержки. Выберите из каждой функции приемлемые для вас способы – и действуйте!Удачи вам на вашем профессиональном пути!

Тамара Воротынцева.

Статья опубликована в журнале «Управление персоналом» (Украина) № 4 (163) 2007

Обратите внимание на наши тренинговые программы для специалистов по обучения и HR, которые могут быть вам полезны:

  1. Строим систему обучения персонала
  2. Обучение рабочих. Инновационный подход (Ключевые рабочие позиции)
  3. Современная система наставничества для рабочих
  4. Эффективный наставник на производстве
  5. Повышение квалификации внутренних тренеров, преподавателей, мастеров производственного обучения (базовый уровень).
  6. Повышение эффективности работы внутренних тренеров, преподавателей, мастеров производственного обучения (продвинутый уровень)
  7. Современная система оценки рабочего персонала

Статьи по теме:

Метки
KPI ВИП водитель Водитель для VIP Корпоративная культура Корпоративные тренинги Оценка деятельности Переговоры Сервис Тайм-менеджмент Тамара Воротынцева Тренинги для руководителей Управление временем Управление проектом аттестация бережливое производство бизнес-тренинги деловая переписка деловое письмо деловой этикет деловые переговоры методы оценки персонала мотивация мотивация персонала наставничество нематериальная мотивация обучение персонала оценка персонала притчи для бизнеса продажи развитие персонала система наставничества тренинг для водителей тренинги по продажам тренинг по мотивации тренинг по переговорам тренинг по переписке тренинг продаж тренинг тренеров управление изменениями. управление проектами управление проектами тренинг успешные переговоры электронное письмо этикет эффективные продажи
Подпишитесь на нашу рассылку!

Почему нам доверяют
  • Стандартно высокое качество обучения, которое поддерживается благодаря постоянному развитию собственного штата тренеров.
  • Наши тренеры — это зрелые, состоявшиеся люди, с собственным опытом работы в реальном бизнесе.
  • Разумные цены. Мы ценим свой труд, но при этом стараемся снизить цены на тренинги для наших клиентов за счет оптимизации внутренних затрат.
  • Быстрое и оперативное решение организационных и юридических вопросов.
О наших программах
Мы в соцсетях
RSS     
Контакты

+7 (495) 228-09-71

E-mail : hr@training-partner.ru
Адрес: 115419, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 11 стр. 11, БЦ ABC Estate, офис 612
Метро: Ленинский проспект
© 2017 Корпоративные бизнес тренинги в Москве и по всей России- ТК "Бизнес Партнер", +7 495 228-09-71  Войти