Повышение мотивации персонала

повышение мотивации персоналаПовышение мотивации персонала

Как известно, успех деятельности любой компании зависит во многом от ее персонала: от квалификации, исполнительской дисциплины, точности и качества выполнения поставленных задач. А для того, чтобы побудить работников к достижению стоящих перед компанией целей, служит система мотивации персонала. Рассмотрим наиболее критичный с экономической точки зрения аспект этой системы — материальное стимулирование.
        Каким требованиям должна удовлетворять система материального стимулирования (СМС) персонала, для того чтобы быть эффективной?
        Прежде всего, СМС должна побуждать сотрудников Компании на достижение нужных Компании результатов (конкретных целей деятельности), то есть стимулировать эффективную работу каждого сотрудника.
        СМС должна обеспечивать привлечение на работу в Компанию высококвалифицированных сотрудников, а также удерживать их от ухода из Компании.
        Разумеется, что СМС должна быть эффективной с экономической точки зрения, то есть должно соблюдаться известное соотношение между затратами на реализацию материального стимулирования (по сути, расходы на персонал).
        Это основные требования, которым должна удовлетворять СМС. Однако для того, чтобы СМС была легко внедряема, она должна быть проста для понимания и прозрачна как для сотрудников, так и для высшего руководства Компании. Чтобы СМС воспринималась и работодателем, и работниками как справедливая, необходимо особое внимание уделить показателям эффективности деятельности персонала.
        Во-первых, показатели должны быть объективными, или, если это невозможно, субъективность показателей должна быть снижена до минимума. Субъективность показателей приведет лишь к недовольствам и возмущениям персонала, а этого допускать нежелательно.
        Во-вторых, показатели должны иметь точное количественное либо качественное измерение. С количественными показателями все просто: есть алгоритм расчета, есть исходные данные, и вот оно — результирующее значение. С качественным несколько сложнее. Напрямую измерить, например, удовлетворенность клиентов или качество услуг затруднительно. Для оценки таких показателей вводят специальные шкалы, причем каждый из уровней шкалы должен быть заранее формализован. В некоторых случаях шкалы имеют лишь два значения («да»-«нет»), например, для показателя «Наличие фактов производственного травматизма».
        В-третьих, показатели должны быть достаточно простыми и понятными, то есть иметь точный физический или экономический смысл, который будет адекватно воспринят персоналом. Соответственно, надо по возможности избегать сложных методик расчета тех или иных показателей, так как сделает расчеты более трудоемкими.
        В-четвертых, и это самое важное, показатели должны отражать результаты деятельности подразделения, на которые сотрудники могут реально повлиять. В противном случае у персонала может появиться ощущение, что их вознаграждают либо лишают премии «ни за что». В любом варианте такая ситуация опасна для бизнеса.
        Теперь стоит заострить внимание на целевых значениях показателей, используемых для системы материального стимулирования персонала. Какими они должны быть? Разумеется, речь сейчас идет лишь о принципах установления значений, а не о конкретных значениях определенных показателей.
        С одной стороны, целевые значения должны быть достижимыми. Это только ослик бежит за морковкой, привязанной перед ним на веревочке. Ожидать подобной наивности от собственных сотрудников не приходится. Но, с другой стороны, целевые значения должны быть достаточно высокими, чтобы действительно стимулировать сотрудников достигать необходимых компании результатов. К сожалению, часто приходится видеть ситуации, когда премии выплачиваются «по умолчанию», поскольку планка показателей слишком низкая. О каком же стимулировании может идти речь в таких случаях?
        Если говорить о СМС, сложившейся в электросетевых компаниях, то следует отметить, что в последнее время она претерпевает существенные изменения. Постепенно, в ходе реформирования отрасли, происходит переход от сложившейся с советских времен «уравнительной» системы оплаты труда к дифференцированной и действительно стимулирующей работников на достижение заданных результатов в труде.
        В распределительных сетевых компаниях структура оплаты труда примерно одинакова для всех категорий персонала. Выплаты персоналу включают в себя:
  • должностной оклад (тарифная ставка),
  • регулярные выплаты по итогам работы за период,
  • единовременные премии,
  • выплаты компенсационного характера, обусловленные ТК РФ;
  • Доплаты и надбавки;
  • Льготы и компенсации, обусловленные коллективным договором Компании.
        При этом, в структуре фактических выплат персоналу преобладают оплата по окладу (тарифу) и регулярные премии, в сумме они составляют от 60 до 80% всех выплат.
        Нельзя утверждать, что такая система материального стимулирования абсолютно неэффективна. Есть определенные положительные моменты. В частности, за счет соотношения между постоянными и переменными видами выплат (3/2) возможно, что называется, «наказать рублем» нерадивых сотрудников. Однако недостатков у такой системы больше.
        В большинстве распределенных сетевых компаниях (РСК) используемые показатели премирования определены только для Компании в целом и не декомпозируются на конкретные структурные подразделения и должностных лиц. Таким образом, невозможно оценить вклад отдельного подразделения или сотрудника в результаты деятельности Компании в целом.
        У отдельных показателей премирования подразделений и должностных лиц отсутствуют четкие критерии их оценки.
        Существующая во многих РСК система показателей к премированию не стимулирует персонал к выполнению стратегических целей организации, а премия представляет собой, по сути, стабильную доплату (например, в в одном РСК в отчетности по выплатам персоналу оклад и текущая премия не разделены на разные виды выплат.
        Что необходимо сделать, чтобы усовершенствовать систему материального стимулирования ?
        Прежде всего следует существенно пересмотреть как структуру выплат персоналу, так и систему ключевых показателей.
        Состав выплат персоналу лучше выстроить следующим образом:
  • Должностной оклад;
  • Персональная надбавка;
  • Премия по результатам работы Компании;
  • Премия по результатам работы подразделения;
  • Премия за личные результаты работы.
  • Единовременная (проектная) премия.
        Должностной оклад должен устанавливаться на основе ценности рабочего места для Компании. Очень важно, чтобы ценность рабочего места определялась объективно, то есть на основе ценности самой должности, а не конкретного сотрудника, занимающего ее.
        Персональная надбавка, как правило, устанавливается для сотрудников, обладающих более высокой квалификацией ,чем требуется для выполнения возложенных на них обязанностей, либо имеющих увеличенную нагрузку.
        Существенную роль в системе материального стимулирования играет регулярное премиальное вознаграждение, выплачиваемое за результаты деятельности. Причем премия выплачивается сотруднику за выполнение трех групп показателей:
  • Показателей, характеризующих эффективность деятельности компании в целом;
  • Показателей, характеризующих эффективность работы подразделения;
  • Показателей, характеризующих эффективность работы сотрудника.
        Принципиальным моментом является то, что показатели, на основе которых рассчитывается премия, были объективными, и не зависели, например, от субъективного мнения руководства.
        Приведем некоторые примеры показателей эффективности.
  • Показатель
  • Уровень показателя
  • Период действия
  • Валовая прибыль
  • Распределительная сетевая компания
  • Год, квартал
  • Выполнение графика строительства и ввода объектов капитального строительства в эксплуатацию
  • Отдел капитального строительства
  • Квартал
  • Выполнение оперативных поручений руководства
  • Сотрудник
  • Месяц
        Казалось бы, бальная оценка действий сотрудника несет в себе субъективизм, однако это не так. Если критерии, на основе которых оцениваются действия сотрудника и присваиваются, жестко формализованы, то при оценке действий сотрудника сложно присвоить ему «неправильный» балл.
        Какова последовательность действий при изменении системы материального стимулирования в Компании?
  1. Диагностика текущего состояния системы материального стимулирования. Выявляется соответствия целей компании, требований к персоналу и существующей системы материального стимулирования.
  2. Установление сфер ответственности подразделений и должностных лиц, их влияние на достижение целей компании в целом;
  3. Формирование принципов построения системы материального вознаграждения в Компании;
  4. Определение ключевых показателей эффективности для Компании, подразделений и должностных лиц;
  5. Построение математической модели расчета премий персоналу на основе ключевых показателей эффективности деятельности;
  6. Апробация и внедрение системы премирования.
        Изменение системы материального стимулирования — трудоемкий и длительный процесс, оказывающий серьезное воздействие на персонал. Не всегда изменения воспринимаются с энтузиазмом, но если система материального стимулирования разработана качественно и учитывает специфику конкретной Компании, то эффект от внедрения СМС будет положительным.
Метки
KPI ВИП водитель Деловая переписка тренинг Корпоративная культура Корпоративные тренинги Оценка деятельности Переговоры Принятие решений Сервис Тайм-менеджмент Тамара Воротынцева Тренинги для руководителей Управление временем аттестация бережливое производство бизнес-тренинги деловая переписка деловое письмо деловые переговоры имидж клиентский сервис ключевые компетенции компетенции компетенция корпоративный кодекс методы оценки персонала мотивация мотивация персонала наставничество нематериальная мотивация обучение персонала оценка деятельности персонала оценка персонала продажи развитие персонала тренинг по переговорам тренинг по переписке тренинг тренеров управление изменениями. управление проектами управление проектами тренинг успешные переговоры электронное письмо этикет эффективные продажи
Подпишитесь на нашу рассылку!

Почему нам доверяют
  • Стандартно высокое качество обучения, которое поддерживается благодаря постоянному развитию собственного штата тренеров.
  • Наши тренеры — это зрелые, состоявшиеся люди, с собственным опытом работы в реальном бизнесе.
  • Разумные цены. Мы ценим свой труд, но при этом стараемся снизить цены на тренинги для наших клиентов за счет оптимизации внутренних затрат.
  • Быстрое и оперативное решение организационных и юридических вопросов.
О наших программах
Мы в соцсетях
RSS     
Контакты

+7 (495) 228-09-71

E-mail : hr@training-partner.ru
Адрес: 115419, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 11 стр. 11, БЦ ABC Estate, офис 612
Метро: Ленинский проспект
© 2017 Корпоративные бизнес тренинги в Москве и по всей России- ТК "Бизнес Партнер", +7 495 228-09-71  Войти