Проблемы мотивации персонала

проблемы мотивации персоналаПроблемы мотивации персонала

Проблема №1. Условия оплаты без срока давности

Каждый год приносит бизнесу новые вводные: меняется численность сотрудников, растет уровень конкуренции за клиента, увеличиваются затраты и т.п. Но установленные когда-то давно условия оплаты, назначенные проценты и коэффициенты остаются неизменными. Наступает момент, когда руководство оказывается в заложниках установленной несколько лет назад системы мотивации персонала. Такие изменения, как снижение процента от прибыли или от выручки, могут восприниматься персоналом, как обман со стороны компании и спровоцировать текучку. Хотя в то время, когда эти проценты устанавливались, компания находилась в других условиях и на другом уровне развития, и сегодня эти условия могут приводить к серьезным перекосам в оплате труда.

Решение: оговаривать условия оплаты сроком на 1 год. Компания определяет период пересмотра системы мотивации и оставляет за собой право внести в нее изменения. Четкие договоренности в этом вопросе обеспечат компании необходимый уровень маневренности, а персоналу – готовность к изменениям.

Проблема №2. Проще – не всегда лучше

Безусловно, одно из требований к системе мотивации – это ее простота. В этом смысле самый простой формат оплаты труда — оклад. Он дает сотруднику гарантированный уровень дохода. Но на этом преимущества заканчиваются. Оклад не учитывает изменение уровня рабочей нагрузки, не меняется в зависимости от качества выполнения работ или участия сотрудника в ответственных проектах. В отсутствии качественного менеджмента окладная система оплаты труда неизбежно приводит к снижению результатов и интереса сотрудников к своей работе. Попытка «повесить» на сотрудника дополнительную работу будет восприниматься «в штыки», или встретит пожелание увеличить оклад. Понижение в окладе – это заявка на конфликт и в дальнейшем увольнение сотрудника. На уровне экономики компании чисто окладная система оплаты (рис.1) резко отличается от премиальной. (рис.2.). В первом случае вес ФОТ в прибыли компании будет из года в год увеличиваться. Во втором – «следовать» за динамикой прибыли. В первом случае сотрудникам безразличен успех компании. Во втором случае – успех компании – это успех сотрудников.

Решение: внедрять переменную часть оплаты труда. Это несколько усложнит расчет заработной платы, но даст в руки руководителей необходимые рычаги влияния на работу подчиненных. А сотрудникам – предоставит возможность влиять на свой уровень дохода или чувствовать разницу в соответствии с рабочей нагрузкой. Есть три варианта формирования премиальной части: процентом от оклада, процентом от экономического показателя (выручки, маржинального дохода и т.п.) или назначать 3-5 уровней фиксированных премий, которые выплачиваются в зависимости от уровня рабочей нагрузки (например: в низкий сезон, средний, высокий и в очень высокий сезон).

Проблема №3. Безусловная премия

Если начисленная премия выплачивается вне зависимости от того, выполняет ли сотрудник свои задачи и с каким уровнем качества, через 4-6 месяцев премия воспринимается сотрудником как гарантированная часть. Руководитель должен иметь возможность влиять на размер премии к выплате с учетом выполнения сотрудником требований компании. Очевидно, что выработанные критерии оценки работы сотрудника должны с одной стороны, соответствовать содержанию его работы, а с другой стороны – соответствовать целям компании. Если премия выплачивается «по умолчанию» — компания оплачивает объем работ, но не имеет рычагов влияния на качество, результаты, процесс взаимодействия между сотрудниками и т.п. Внедрению системы оценки текущей деятельности сопротивляются не только сотрудники, но и некоторые руководители. Для первых – это попытка избежать негативных санкций по результатам оценки, а для вторых – это попытка уклониться от управленческих функций: оценка, контроль, мотивация.

Решение: управлять результатами через систему показателей. Выплачиваемая премия должна корректироваться на оценку работы сотрудника по выработанным показателям/критериям. На этапе внедрения системы показателей руководители действительно затрачивают больше времени на выработку критериев, разработку их плановых значений, регулярную постановку задач подчиненным, контроль и обратную связь по итогам оценки выполнения. По нашему опыту – этот период занимает от 2-х до 4-х месяцев. В дальнейшем происходит перестройка всего процесса управления, сбора и анализа данных, что не только оптимизирует время руководителей, но и упреждает появление «пожаров», связанных с упущенными решениями и накопленными просчетами. По итогам внедренных проектов мы видим, что система показателей не только повышает выполнение установленных планов, но и благоприятно сказывается на внутренних процессах в компании: сотрудники получают регулярную обратную связь от руководителей, улучшается взаимодействие между подразделениями, развивается культура исполнительности и пр.

В заключение. В разработке и внедрении систем мотивации мы столкнулись с тем, что на эффективность конечного решения влияют такие факторы, как корпоративная культура, специфика бизнеса и уровень управленческой зрелости. В каждой компании складываются свои уникальные отношения, которые необходимо учитывать в выборе того или иного принципа оплаты труда. Каждый бизнес имеет свою специфику, которая задает некоторые особенности в оценке работы персонала, возможности планирования и т.п. Уровень внутренних систем, управленческого мастерства — все это может существенно повлиять на возможность применения тех или иных инструментов мотивации. Именно поэтому нет возможности создать «коробочный» продукт в области мотивации и торговать им как горячими пирожками. Каждый проект в чем-то уникален. Что еще нужно помнить о системе мотивации — она не создается раз и навсегда. Это инструмент руководителя, который должен настраиваться каждый раз, когда бизнес компании претерпевает изменения. Если система мотивации не развивается, не адаптируется к этим изменениям, она начинает откровенно фальшивить, вступая в резонанс с новой реальностью.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

Статьи по теме: 

Метки
KPI ВИП водитель Водитель для VIP Корпоративная культура Корпоративные тренинги Оценка деятельности Переговоры Сервис Тайм-менеджмент Тамара Воротынцева Тренинги для руководителей Управление временем Управление проектом аттестация бережливое производство бизнес-тренинги деловая переписка деловое письмо деловой этикет деловые переговоры методы оценки персонала мотивация мотивация персонала наставничество нематериальная мотивация обучение персонала оценка персонала притчи для бизнеса продажи развитие персонала система наставничества тренинг для водителей тренинги по продажам тренинг по мотивации тренинг по переговорам тренинг по переписке тренинг продаж тренинг тренеров управление изменениями. управление проектами управление проектами тренинг успешные переговоры электронное письмо этикет эффективные продажи
Подпишитесь на нашу рассылку!

Почему нам доверяют
  • Стандартно высокое качество обучения, которое поддерживается благодаря постоянному развитию собственного штата тренеров.
  • Наши тренеры — это зрелые, состоявшиеся люди, с собственным опытом работы в реальном бизнесе.
  • Разумные цены. Мы ценим свой труд, но при этом стараемся снизить цены на тренинги для наших клиентов за счет оптимизации внутренних затрат.
  • Быстрое и оперативное решение организационных и юридических вопросов.
О наших программах
Мы в соцсетях
RSS     
Контакты

+7 (495) 228-09-71

E-mail : hr@training-partner.ru
Адрес: 115419, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 11 стр. 11, БЦ ABC Estate, офис 612
Метро: Ленинский проспект
© 2017 Корпоративные бизнес тренинги в Москве и по всей России- ТК "Бизнес Партнер", +7 495 228-09-71  Войти