Продажи в2в что это

продажи в2в что этоПродажи в2в что это

Как часто приходится слышать жалобы руководителей на то, что «менеджеры по продажам плохо продают, ленятся, занимаются всем, чем угодно, но только не продажами…» Такие руководители ищут способы «мотивировать» (заставить) подчиненных продавать.

Однако проблему нужно искать не в подчиненных, а руководителях, которые не организовали работу должным образом. Задача сотрудников, тех же менеджеров по продажам, действовать в рамках технологии, исполнять в ней определенную роль, а не закрывать бреши в продажах своей грудью.

Довольно часто вся эта работа сосредоточена в одних руках, руках менеджера отдела продаж.

Тут вспоминается Илья Муромец перед камнем: «Направо пойдешь коня потеряешь, прямо пойдешь голову потеряешь, налево пойдешь и коня и голову потеряешь».

Вот так же и менеджер по продажам приходит с утра на работу и думает: «То ли новых клиентов искать (направо пойдешь), то ли старым позвонить (прямо пойдешь), то ли документами заняться (налево пойдешь)». Это хорошо еще, если только три дороги, а бывает и производство нужно проконтролировать, и на склад сходить, и с бухгалтерией пообщаться, кто-то еще и поставщикам звонит… В общем, дорог много, итог один: «Без вариантов». К тому же оценка работы менеджера по продажам зачастую только одна, интегральная: процент от выручки.

И как вы думаете, по какой дороге пойдет менеджер по продажам?

Правильно, по самой легкой, самой комфортной с психологической точки зрения. Будет работать со старыми клиентами, оформлять сделки и т.д. Искать новых клиентов уж точно не будет, ведь прозванивать «холодную» базу слишком хлопотно, могут и нагрубить, а когда еще эффект от этой работы будет, не известно.

Поэтому, если говорить про постановку технологии продаж, то говорить нужно не о менеджере по продажам, а, как минимум, о коммерческом директоре компании, который должен организовать работу по поиску, привлечению и удержанию новых клиентов (внедрить технологию).

На мой взгляд, технологическая цепочка должна состоять из следующих блоков:

  • Маркетинговая часть,
  • Постановка задачи отделу продаж в цифрах на 2-3 года,
  • Разделение труда по функциональному признаку,
  • Организация взаимодействия между должностями, автоматизация бизнес-процессов, точки контроля,
  • Организация работы для каждой должности,
  • Введение системы оплаты труда, завязанной на результаты труда,
  • Обучение сотрудников для работы на каждой должности,
  • Введение системы аттестации,
  • Обратная связь от покупателей.

Технология продаж. Этап 1. Маркетинговая часть

Часто приходится слышать вопрос примерно следующего содержания: «У меня есть товар А, как мне его продавать?» Например, в разгар кризиса был задан вопрос: «Мы продаем корпоративные праздники, но наши даже самые лояльные клиенты начали негативно на нас реагировать. Как нам продавать свой товар?» Ответ: «Как продавать пир во время чумы, я не знаю».

Однако точно знаю, что прежде чем ответить на вопрос «Как продавать?» нужно ответить еще на два ключевых вопроса: «Что продавать?» и «Кому продавать?»

Возможно, не все знают, что «Хор Турецкого» и «Еврейский мужской камерный хор» — это один и тот же коллектив. Голоса исполнителей всегда были и остаются великолепными. Но, как говорится, почувствуйте разницу.

И вместо продажи «Корпоративных праздников» нужно было «заточить» свой товар под рыночную ситуацию.

Технология продаж. Этап 2. Постановка задач по продажам в цифрах на 2-3 года

Именно на 2-3 года, даже не смотря на нестабильную обстановку, действия государства и другие факторы, которые могут в одночасье развернуть рыночную ситуацию на 180 градусов.

Технология продаж. Этап 3. Разделение труда по функциональному признаку

Существует технология, которая позволяет четко разделить работу в отделе продаж по функциональному признаку, выделить и убрать из отдела продаж все лишнее.

В результате работы по разделению труда в 70-80% случаев получается следующая структура с вариациями.

Давайте сопоставим эти три должности.

Call-менеджер – монотонная работа на конвейере. Те, кто сам занимался «холодными» звонками, знают, что основная часть времени уходит на работу с ответами: «Нет на месте», «Перезвоните», «Еще не смотрел», «Нам пока не надо, в следующем месяце/квартале/году» и т.д. Стоимость такой работы невысока. Нет смысла поручать ее профессиональному менеджеру по продажам. Иначе он «скиснет от тоски».

Подготовка базы для «холодных» звонков – работа, вообще не нужная в отделе продаж. Дешевле купить электронную базу адресов, чем оплачивать время сотрудника, которое он будет тратить на внесение адресов в базу вручную.

Менеджер по продажам – живая работа. Здесь нужен человек, который жить не может без общения с людьми, экстраверт, психолог от природы. Этакий «фонтан эмоций». «Холодные» звонки, документооборот, походы на склад, поиск транспорта и т.п. – как гири на ногах для такого человека. Да и заработок в 100 000 руб. для этих высококлассных специалистов не предел. Зачем же грузить их лишним?

Документооборот – «фонтан эмоций» явно противопоказан. Иначе, что будет с документами, сами можете себе представить. Для этой работы нужны внимательные, скрупулезные личности.

И здесь опять вспоминается Илья Муромец с тремя дорогами.

Если функции в отделе продаж не разделены, работа менеджера по продажам часто сводится к работе операциониста: принять заказ от клиента, предложить варианты, выписать документы, проконтролировать отгрузку.

Подобная ситуация – рассадник для «псевдозвезд» в отделе продаж. «Псевдозвезда» — это менеджер по продажам, который «пересидел» всех остальных менеджеров по продажам, тот, которому исторически «слились» самые «жирные» клиенты.

После разделения труда по определенной технологии в отделе продаж «псевдозвезды», как правило, очень быстро гаснут, а настоящие звезды начинают сверкать. Если настоящую звезду продаж заставлять делать все три вида работ, у такого менеджера отдела продаж очень быстро опускаются руки.

Еще раз повторюсь. Представленная структура отдела продаж получается в 70-80% случаев. Далеко не всегда нужны call-менеджер и «холодные» звонки вообще. Вопрос с привлечением новых клиентов можно решить иначе.

Смысл работы по разделению труда в отделе продаж сводится к трем ключевым моментам.

  1. «Почистить» работу отдела продаж, убрать из отдела продаж всю работу, не связанную с продажами.
  2. «Почистить» работу менеджера по продажам, убрать от него всю лишнюю вспомогательную работу.
  3. Выделить вспомогательную работу в отдельные блоки и передать ее людям, которые склонны к выполнению именно этой работы.

Когда настоящий менеджер по продажам сбрасывает с себя «оковы» в виде дополнительных работ, у него вырастают крылья за спиной, и он начинает продавать. Много продавать и зарабатывать. А «псевдозвезды» гаснут. Фонд оплаты труда в отделе продаж, кстати говоря, после подобного разделения труда, как правило, снижается.

Уберите от профессиональных продавцов всю лишнюю работу, пусть продают!!!

Технология продаж. Этап 4. Организация взаимодействия между должностями, автоматизация бизнес-процессов, точки контроля

На этом этапе нужно прописать регламент взаимодействия между сотрудниками, который «свяжет» должности. Каждый сотрудник будет понимать:

  • Кто,
  • Кому,
  • Когда, в какие сроки,
  • В каком виде (формы отчетности)

обязан передавать информацию.

Взаимодействие между call-менеджером, менеджером по продажам, операционистом, равно как и между всеми остальными сотрудниками компании, должно быть очень четко прописывать.

Но здесь важно знать меру. Прописать абсолютно все невозможно, да и не нужно. Если вы пропишите 70-80% наиболее часто встречающихся ситуаций, вы уже перейдете от «броуновского движения» в отделе продаж (а оно есть в 80% компаний) к целенаправленному движению к результату.

На этом этапе очень важно предусмотреть формы отчетности и точки контроля.

Второй вариант – прорисовать бизнес-процессы.

Идеальный вариант – автоматизировать бизнес процессы. Например, с помощью CRM-системы.

Ни один сторонний бизнес-консультант не организует ваши бизнес-процессы лучше вас. Задача бизнес-консультанта помочь вам разобраться в том, что есть, а не сделать работу вместо вас.

Технология продаж. Этап 5. Организация работы для каждой должности

Кроме того, что вся работа поделена между сотрудниками, организовано взаимодействие, необходимо проделать дополнительную работу по организации рабочих мест.

Для call-менеджера необходимо прописать сценарий звонка, который включает в себя четыре раздела:

  • Установление контакта,
  • Прохождение привратника,
  • Разговор с ЛПР (ЛВР),
  • Завершение контакта.

Call-менеджер не должен ничего придумывать, он обязан действовать строго по сценарию. Придуманные и добавленные от себя фразы могут навредить продажам.

Хорошо написанный сценарий дает следующие преимущества:

  • Гарантирует определенный процент перевода «холодных» клиентов в «теплых»,
  • Снижает психологический барьер для call-менеджера (перенос ответственности за реакцию клиента с call-менеджера на того, кто написал текст),
  • Избавляет от необходимости обучать call-менеджера техническим тонкостям (не нужно знать товар),
  • Позволяет легко менять call-менеджеров (введение в должность занимает 2-3 часа), резко снижается зависимость от персонала.

Также необходимо собрать информацию о стереотипах и предпочтениях клиентов (с помощью тех же call-менеджеров или менеджеров по продажам) в выбранных сегментах (см. раздел «Маркетинговая часть»). Отталкиваясь от стереотипов, прописать стандартные коммерческие предложения под каждый выбранный сегмент.

Написать одно коммерческое предложение под все рыночные сегменты – это все равно, что стрелять из пушки по воробьям.

Технология продаж. Этап 6. Система оплаты труда, завязанная на результаты труда

Часто в организациях используется единый интегральный показатель оценки труда менеджера по продажам – процент от выручки. Такой подход может быть оправдан только на начальной стадии развития организации, когда размер выручки определяется, как минимум, на 80% действиями менеджера по продажам.

На более зрелых этапах развития такой подход вредит организации, приводит к появлению «псевдозвезд».

Премиальная часть заработной платы сотрудников должна быть завязана на конкретные результаты.

Скажите, пожалуйста, за что платить повышенную премию менеджеру по продажам, если:

  • Выручка в декабре выше в три раза, чем в среднем по году (сезонный фактор),
  • Генеральный директор договорился с кем-либо на своем уровне и передал клиента менеджеру отдела продаж,
  • Организация вложила в рекламную кампанию 5 млн. руб.

Список можно продолжить.

Премия call-менеджера должна быть завязана на:

  • Количество «теплых» клиентов,
  • На качество ведения клиентской базы,
  • Другие показатели.

Премия менеджера по продажам на:

  • Выполнение плана продаж,
  • Привлечение новых клиентов,
  • Удержание старых клиентов,
  • Количество встреч,
  • Воронку продаж,
  • Размер дебиторской задолженности,
  • Другие показатели.

Премия операциониста на:

  • Скорость обработки документов,
  • Качество обработки документов (количество ошибок),
  • Другие показатели.

Но!!! Нужно выбрать 2-4 показателя и сосредоточиться на них (в зависимости от текущих задач организации). Большое количество показателей «размывает» внимание сотрудника. Он теряется, не может самостоятельно расставить приоритеты. И опять оказывается в положении «Ильи Муромца» — «без вариантов».

Технология продаж. Этап 7. Обучение сотрудников на должности

Обучение необходимо, прежде всего, менеджерам по продажам. Два основных направления:

  1. Обучение, направленное на знание продукта, который продается,
  2. Обучение, направленное на развитие навыков коммуникации, навыков продаж.

Оба направления обучения очевидны и не требуют комментариев в рамках этой статьи.

Остается лишь добавить, что в данном случае речь идет о «методах», «техниках» продаж, но никак не о технологии продаж. Технология – более всеобъемлющее понятие.

Технология продаж. Этап 8. Система аттестации

Система аттестации действительно работает в том случае, когда ее цель не только, и не столько, в оценке уровня знаний и навыков персонала, сколько в выявлении потребности в обучении.

Организационная структура, представленная на рисунке 3 лишь вершина айсберга, итог кропотливой работы по сбору и перераспределению работ (функционала). Главное — не прямоугольники на схеме, а детализированное распределение работ между должностями с их последующим закреплением за каждой должностью.

В этом случае компания избавляет себя от нужды искать «универсальных солдат», которых с каждым годом становится все меньше и меньше (очень быстро переходят в ранг руководителей или открывают собственный бизнес). Зато становится понятен портрет конкретного человека для каждой должности. Вспомните описания должностей, которые были приведены на третьем этапе.

Чем четче прописан функционал сотрудника, тем лучше работает формула: требования к навыкам сотрудника на должности минус навыки конкретного сотрудника равно потребность в обучении.

Мы уходим от ситуации: «Есть хороший, проверенный человек (Иван Иванович, Марья Петровна…), давайте придумаем для него работу, которую он может хорошо выполнять». И приходим к ситуации: «Есть цель компании на 2-3 года. Под нее сделана структура, разработано взаимодействие, система оплаты труда… Давайте посмотрим, кто из сотрудников наиболее подходит под конкретную должность, и определим потребность этого сотрудника в обучении».

Только такой технологичный подход гарантирует развитие организации. Растут сотрудники, растет и организация. В противном случае – «болото».

Ну а конкретные схемы аттестации в изобилии описаны в различных источниках.

Технология продаж. Этап 9. Обратная связь от потребителей

Обратная связь от потребителей позволяет получить еще один взгляд на процессы, происходящие в компании. Увидеть слабые места, направления развития и совершенствования процессов, происходящих в компании, в частности, технологии продаж.

Так или иначе, обратная связь от потребителей поступает постоянно. Через менеджеров по продажам, через руководство, через сотрудников других подразделений. Но эта обратная связь часто «размыта», в нее может вкладываться субъективный фактор. Например, кто-то из сотрудников испытывает явную антипатию к начальнику производства и постоянно акцентирует внимание на сбоях на производстве.

Поэтому важно «оцифровать» информацию с помощью анкет покупателя. Для начала составить вопросник с указанием подразделений компании и попросить клиентов оценить работу каждого подразделения.

Информации по сбору информации об удовлетворенности покупателей в Интернет предостаточно, поэтому, не будем разворачивать эту тему в настоящей статье.

Важно отметить, что сначала нужно выделить самое проблемное место в компании, решить именно эту проблему. Затем вторую по степени важности. И т.д.

Альтернативный подход – решить проблемы, которые требуют минимум ресурсов, затем приниматься за более ресурсоемкие.

Но не нужно решать все проблемы сразу. Ресурсы компании всегда ограничены.

Заключение

Внедрить технологию продаж в полном объеме под силу организациям с большими ресурсами, да и то не всегда, потому, что, как обычно, находятся более насущные (очень срочные) дела или проблемы.

Тем не менее, нужно иметь перед глазами идеальную схему «Технологии продаж» для своей организации и стремиться к ней. Но помнить о том, что все хорошо в меру.

Если разработанная вами технология продаж будет реализована на 70-80%, даже на 50%, это уже очень хороший, достаточный результат.

Ключевые этапы с первого по шестой. Обучением сотрудников (седьмой этап) можно заниматься параллельно. Но уповать на то, что только обучение сотрудников даст заметный результат не стоит.

Увеличение объемов продаж в компании – задача, как минимум, для коммерческого директора. Менеджеры по продажам – исполнители. Если система продаж в целом не работает, никакой, даже самый лучший менеджер по продажам не поможет.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

Статьи по теме: 

Метки
KPI ВИП водитель Деловая переписка тренинг Имидж делового человека Корпоративная культура Корпоративные тренинги Оценка деятельности Переговоры Принятие решений Сервис Тайм-менеджмент Тамара Воротынцева Тренинги для руководителей Управление временем аттестация бережливое производство бизнес-тренинги деловая переписка деловое письмо деловые переговоры имидж клиентский сервис ключевые компетенции компетенции компетенция методы оценки персонала мотивация мотивация персонала наставничество нематериальная мотивация обучение персонала оценка деятельности персонала оценка персонала продажи развитие персонала тренинг по переговорам тренинг по переписке тренинг тренеров управление изменениями. управление проектами управление проектами тренинг успешные переговоры электронное письмо этикет эффективные продажи
Подпишитесь на нашу рассылку!

Почему нам доверяют
  • Стандартно высокое качество обучения, которое поддерживается благодаря постоянному развитию собственного штата тренеров.
  • Наши тренеры — это зрелые, состоявшиеся люди, с собственным опытом работы в реальном бизнесе.
  • Разумные цены. Мы ценим свой труд, но при этом стараемся снизить цены на тренинги для наших клиентов за счет оптимизации внутренних затрат.
  • Быстрое и оперативное решение организационных и юридических вопросов.
О наших программах
Мы в соцсетях
RSS     
Контакты

+7 (495) 228-09-71

E-mail : hr@training-partner.ru
Адрес: 115419, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 11 стр. 11, БЦ ABC Estate, офис 19
Метро: Ленинский проспект
© 2016 ТК "Бизнес Партнер" — корпоративные бизнес тренинги  Войти