Проведение оценки тренинга продаж

проведение оценки тренинга продажПроведение оценки тренинга продаж

Корректная оценка эффективности тренинга продаж требует соблюдения следующих условий:

  • важно создать стандартизованные, одинаковые условия для всех оцениваемых (только в этом случае мы можем говорить о сравнимости полученных результатов);
  • оценка компетенций сотрудников корректно проводится при наличии в компании модели компетенций для соответствующих должностей.

Уровень 1 «Реакция»

При удовлетворенности учением происходит более прочное усвоение знаний, умений и навыков. Этот показатель включает два компонента: отношение к бизнес-тренеру и отношение к предмету обучения. Если во время тренинга учащийся потерял стремление к самосовершенствованию, то он становится человеком, склонным к рутинному исполнению обязанностей. И наоборот, удовлетворенность процессом обучения мотивирует к дальнейшему самосовершенствованию. Реакция может также влиять и на принятие решения заказчиком о продолжении обучения. По мнению Киркпатрика, позитивные отклики учащихся не гарантируют успешного освоения новых знаний, умений и навыков, а отрицательные почти наверняка означают уменьшение вероятности усвоения. Таким образом, удовлетворенность участников можно считать необходимым, но недостаточным результатом тренинга.

Оцифровка результатов

По окончании тренинга продаж с помощью специальной анкеты была оценена его эффективность по семибалльной шкале (1 — очень низкая, 7 — превосходная). .

В рамках исследуемого проекта учащимся было предложено отметить в специальной таблице, что они чувствовали до и после занятий. На этом уровне рекомендуется оценить качество работы тренера как самому тренеру, так и заказчику. В табл. 5 приведены ответы одного из участников.

Уровень 2 «Научение»

На уровне научения наша задача заключалась в том, чтобы оценить знания и умения, полученные на тренинге. В данном случае использовались специально разработанные тесты, опросные листы и задания, цель которых — количественно измерить уровень усвоения знаний и умений.

Оцифровка результатов

Оцифровка результатов осуществлялась через месяц после проведения тренинга продаж. В качестве методов оценки были выбраны письменная контрольная работа и ролевая игра. Цель письменной контрольной работы — оценить уровень усвоения знаний по окончании тренинга продаж, ее продолжительность составляет 35 мин. Участники в данном случае должны были дать развернутые ответы на поставленные вопросы. Два варианта работы представлены в Приложении. Каждый ответ оценивался по семибалльной шкале, а именно:

  • 0 баллов означали, что ответ не прозвучал вообще;
  • 1 — в ответе допущена принципиальная ошибка, из-за которой переговоры могут зайти в тупик;
  • 2 — сделана попытка дать ответ, который является неверным по сути;
  • 3 — вопрос не понят или не раскрыта его суть;
  • 4 — неполный ответ;
  • 5 — более полный ответ;
  • 6 — ответ полностью соответствует требуемому уровню, не сделаны одно-два несущественных дополнения;
  • 7 баллов — превосходный ответ, полностью раскрывающий суть вопроса, учтены все необходимые нюансы.

По данным видно, что средняя оценка первых четырех участников составила шесть баллов, двух остальных — пять баллов. Средние итоговые значения мы должны соотнести со шкалой оценки усвоения знаний и таким образом расшифровать результаты.

Шкала оценки усвоения знаний: 7 баллов — глубокие знания по предмету, превосходная степень усвоения учебного материала; 6 баллов — отличные знание предмета и степень усвоения учебного материала; 5 баллов — хорошее знание предмета, степень усвоения учебного материала соответствует требуемому уровню квалификации; 4 балла — знания по предмету на среднем стабильном уровне, степень усвоения учебного материала отчасти соответствует требуемому уровню квалификации; 3 балла — знание предмета на среднем нестабильном уровне, степень усвоения учебного материала не всегда соответствует требуемому уровню квалификации; 2 балла — знания по предмету слабые, степень усвоения на низком уровне; 1 балл — знания по предмету очень слабые, степень усвоения на неудовлетворительном уровне.

Ролевая игра применялась для оценки степени усвоения умений и навыков, приобретенных в ходе тренинга продаж. Продолжительность ее составила 20–25 мин на одного участника.

В ходе игры была смоделирована первая встреча продавца с потенциальным клиентом на основе предварительной договоренности по телефону. В роли потенциального клиента выступал начальник отдела продаж компании заказчика.

Задача продавца заключалась в том, чтобы установить контакт с потенциальным клиентом, заключить контракт на поставку товара или достичь промежуточной договоренности. При этом были учтены следующие условия: продавец работает со знакомым ему товаром / ассортиментом, а тип покупателя соответствует профилю клиента из реальной практики продавца.

В ходе игры оценивались только знания и умения, отработанные на тренинге «Эффективные переговоры» и в ходе закрепляющего занятия. Мы не ставили отдельно задачу оценить знание товара, ассортимента, компании, конъюнктуры рынка. Вместе с тем выявленные изъяны по вышеперечисленным параметрам были отражены в отчете без включения в систему оценки.

Работа продавца в ходе ролевой игры оценивалась по отдельным элементам его поведения, которым присваивался балл +1 или –1. Если элемент поведения соответствовал требуемому уровню квалификации, то начислялся балл со знаком «+», если не соответствовал — со знаком «–». Элементу поведения, имеющему больший вес, присуждался повышенный коэффициент 2 или 3 со знаком «+» или «–».

Рассмотрим параметры оценки и начисляемые за них баллы одного участника тренинга продаж.

Эмоциональный контакт.

1. Психологический настрой на переговоры:

  • уверенность в себе (1);
  • доброжелательность (1);
  • спокойствие (1);
  • расслабленность (1).

2. Юмор (1):

  • соответствие шуток контексту переговоров и положительной реакции клиента (при отсутствии проявления данный элемент поведения не оценивался).

Рациональная часть.

1. Вступление в контакт:

  • подход к клиенту (1);
  • зрительный контакт (2);
  • рукопожатие (в данной группе не оценивается);
  • приветствие (1);
  • обращение по имени (1);
  • обмен визитками (1);
  • внешний вид (1);
  • улыбка (1).

2. Диагностика клиента:

  • соответствие ключевых вопросов контексту переговоров (3);
  • соответствие типов вопросов этапу диагностики (1);
  • наличие вопросов о:
    • альтернативных сценариях начала раз» говора (2);
    • критериях выбора нового товара / поставщиков (2);
    • дополнительных критериях выбора (2);
    • количестве торговых точек (2);
    • наиболее важном критерии (1);
  • активное слушание:
    • зрительный контакт (1);
    • запись ключевых характеристик клиента (2);
    • демонстрация понимания посредством мимики, жестов, вербальных проявлений (2).

3. Представление товара:

  • перечисление выгод для покупателя (2);
  • представление ассортимента и рекламных материалов (–2):
    • не было;
  • соотнесение выгод с ответами покупателя, полученными на этапе диагностики (2);
  • цельный рассказ о маркетинговой поддержке (3);
  • зрительный контакт (1).

4. Работа с возражениями, отговорками, сомнениями, отказами:

  • использование адекватных ситуации техник (2);
  • подчеркивание наличия общих интересов (–1) (при отсутствии проявления данный элемент поведения не оценивался);
  • обсуждение коммерческих условий и встречных уступок со стороны клиента (3), касаемых:
    • номенклатуры ассортимента;
    • SKU (т. е. количества товарных позиций в прайс-листе (например, продажа от 1 до 18 наименований товарной категории и т. д.);
    • количества штук, упаковок каждого наименования;
    • формы оплаты (предоплата / отсрочка) или количества дней отсрочки;
    • числа торговых точек;
    • предоставления лучшей выкладки на полке и др.;
  • работа с возражением: «А почему так дорого?» (3);
  • зрительный контакт (1).

5. Завершение переговоров:

  • формулировка ключевого вопроса в конце беседы: «Имеются ли еще какие-нибудь вопросы?» (2);
  • подведение итогов, резюмирование договоренности (3) о:
    • ассортименте;
    • ценах /скидках;
    • форме оплаты;
    • маркетинговой поддержке;
    • действиях обеих сторон по окончании данной встречи;
    • другое;
  • озвучены точная дата и форма следующего контакта (1);
  • запись ключевых договоренностей (1);
  • зрительный контакт (1);
  • заверение покупателя в личной надежности продавца, например: «Я лично буду контролировать работу с вашей компанией. Можете на меня рассчитывать» (–2);
  • зрительный контакт при прощании (2);
  • улыбка при прощании (1).

6. Дополнительные критерии:

  • показатель «Монолог / диалог» (2);
  • употребление слов «вместе», «совместно» при осуществлении продаж (–);
  • обращение по имени в ходе встречи (–1);
  • выслушивание ответов собеседника до конца (1);
  • использование техники «отзеркаливания» (как говорит и ведет себя продавец):
    • темп речи, соответствующий темпу собеседника (1);
    • сила голоса, соответствующая силе голоса собеседника (1);
    • молчание и паузы, соответствующие поведению собеседника (1);
    • принимаемые позы (1).

Штрафные баллы начисляются в следующих случаях (присваивается коэффициент 2 или 3):

  • отсутствие ключевого этапа продаж или плохое его проведение (например, диагностика или презентация) (–3);
  • отсутствие этапа презентации ассортимента (–2);
  • назойливость продавца («И все-таки какой из этих трех пунктов является наиболее важным?») (–2).

Общее количество баллов данного участника тренинга продаж равняется 55. Это соответствует третьему месту в рейтинге продавцов (табл. 7). Места в рейтинге распределяются в зависимости от суммы полученных баллов.

1 место присуждается продавцу, который набрал от 0 до 9 баллов

2 место — от 10 до 19 баллов

3 место — 20–28 баллов

4 место — 29–40 баллов

5 место — 41–51 балл

6 место — 53–64 баллов

7 место — 65 и более баллов

Максимально возможное количество баллов равняется 73.

Средние итоговые значения мы соотносим со шкалой оценки навыков продаж и таким образом расшифровываем результаты:

7 баллов присуждаются в том случае, если продажи осуществляются на высоком профессиональном уровне, значительно превышающем требуемый уровень квалификации;

6 баллов — продажи осуществляются на высоком профессиональном уровне, соответствующем требуемому уровню квалификации;

5 баллов — продажи осуществляются вполне квалифицированно и в необходимом объеме;

4 балла — продажи в основном осуществляются на среднем, достаточном уровне;

3 балла — продажи осуществляются, но качество нельзя назвать хорошим;

2 балла — продажи осуществляются не в полном объеме, постоянно требуются исправления, доработка;

1 балл участник получает, если уровень осуществления продаж нельзя назвать удовлетворительным.

Полученные таким образом промежуточные результаты показали, что в группе выделились лидер, продавцы со средним результатом и аутсайдер.

Уровень 3 «Поведение»

На уровне поведения мы оцениваем, как участники тренинга продаж используют в своей работе полученные знания и умения. С учетом целей корпоративного обучения и полученных результатов оценки на втором уровне был составлен план дельнейших действий для каждого участника тренинга. В качестве инструмента контроля линейный менеджер использовал метод включенного наблюдения не только на рабочих местах, но и в ходе совместных посещений клиентов. Обращаем внимание, что для чистоты оценки эффективности обучения такие факторы, как качество менеджмента, организация труда, корпоративная культура, психологический климат, мотивация участников обучения, оставались неизменными. В тоже время в условиях отсутствия строгой оценки тренинга продаж учет выше перечисленных факторов, безусловно, повышает отдачу от обучения.

Для оценки поведения была уточнена корпоративная модель компетенций с учетом перечня навыков. Однако некоторые из необходимых навыков (поиск клиентов, работа с дебиторской задолженностью, подготовка коммерческого предложения, противостояние манипуляциям, решение конфликтных ситуаций, выбор эффективного стиля взаимодействия с клиентом, сопровождение текущих клиентов, поддержание контакта с потенциальным клиентом и др.) на этом этапе в модель включены не были.

В течение первых трех месяцев после окончания обучения для его оценки были использованы следующие инструменты:

1) включенное наблюдение на рабочих местах и в ходе совместных посещений клиентов (ответственное лицо — начальник отдела продаж);

2) методика «тайный покупатель» (mystery shopping) (ответственные лица — независимые консультанты).

По окончании первого и третьего месяцев наблюдения были обнародованы промежуточные результаты в системе корпоративной модели компетенций.

 У всех участников обучения отмечается прогресс, за исключением участника 4, которому не хватило стабильности некоторых показателей для перехода на второй уровень. Участник 1, едва удерживавшийся на уровне опыта по окончании первого месяца, показал более стабильные результаты, закрепившись на этой позиции по окончании третьего месяца наблюдения.

Родоначальник оценки тренинга Дональд Киркпатрик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что обучение было неэффективным. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение учащихся в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия.

В этом случае рекомендуется кроме оценки реакции и научения проверить наличие таких условий. Отсутствие улучшения результатов может свидетельствовать либо о неэффективности тренинга, либо о действии внешних факторов. Как понять, в чем причина? Ответ позволяет получить оценка тренинга, проведенная на уровне усвоения: если результаты низкие, заведомо не стоит ожидать их повышения на уровне поведения; если же результаты на уровне усвоения высокие, а на уровне поведения низкие, то, как показывает практика, это обусловлено тем, что на рабочих местах действуют факторы, которые затрудняют использование сотрудниками полученных умений и навыков (например, факторы мотивации, организации труда, психологический климат в компании).

В нашем проекте в компании заказчика были выявлены некоторые препятствия на пути внедрения знаний и навыков в работу участников тренинга.

1. Организационная структура отдела продаж:

  • отсутствие службы поддержки продаж вынуждало продавцов отрываться от выполнения непосредственных функций — поиска и привлечения клиентов.

2. Корпоративная культура:

  • обещания руководства компании оказывать помощь в решении бытовых вопросов (частичная компенсация питания, проезда, оплаты мобильной связи) выполнены не были;
  • «порка» начальника отдела продаж в присутствии подчиненных носила не единичный характер.

3. Отсутствие системы управления качеством:

  • одна из ключевых концепций, лежащих в основе идеи управления тотальным качеством, — это идея о внутренних потребителях, она базируется на представлении о том, что каждый человек в организации является как потребителем, так и поставщиком, и поэтому должен учитывать качество не только получаемых, но и поставляемых товаров и услуг;
  • в компании, с которой мы работали, отмечалась вялотекущая работа бухгалтерии по выставлению счетов и внутренней юридической службы по срокам рассмотрения типовых договоров. Когда речь заходила о деятельности этих служб, на лицах продавцов появлялись иронические улыбки.

Вышеперечисленные факторы были изложены провайдером обучения в форме письменного отчета и устных замечаний.

В тоже время мы выявили и ряд позитивных моментов, отработанных в компании на момент проведения обучения:

  • система материального стимулирования в отделе продаж способствовала повышению работоспособности продавцов;
  • программа развития торгового персонала посредством обучения и ротации бизнес-задач способствовала повышению результативности и накоплению опыта, повышению самооценки;
  • психологический климат — выстроенная система взаимной поддержки в отделе продаж сформировала позитивное отношение к работе и желание оставаться в данной компании.

Уровень 4 «Результат»

На четвертом уровне мы определяем, как изменились бизнес-показатели компании заказчика. Для этого при проектировании учебного курса следует выяснить, на какие ключевые показатели эффективности должно повлиять обучение.

Напомним, что в качестве согласованных количественных бизнес-показателей были выбраны дистрибуция, рентабельность продаж, торговый оборот и средний размер заказа. Совершенно очевидно, что проведенный тренинг не является единственным фактором, влияющим на бизнес-показатели. Существует много других, как внешних, так и внутренних. Наша задача состояла в том, чтобы определить воздействие именно этого тренинга на выбранные показатели, оцениваемые в динамике.

Для определения влияния обучения на бизнес»показатели наиболее часто применяются следующие методы:

  • расчет на основе коэффициента влияния;
  • метод контрольной группы;
  • анализ тенденций;
  • оценка эффективности программы руководителем группы учащихся (в процентном выражении);
  • анализ экспертного мнения;
  • анализ мнения клиента;
  • оценка эффективности обучения самими участниками (в процентном выражении).

Рассмотрим пример выявления влияния тренинга на торговый оборот.

Для связи результатов обучения с общей результативностью подразделения вводится так называемый коэффициент влияния, позволяющий определить, насколько (в процентном выражении) улучшилась результативность по итогам обучения.

Напомним, что в силу сохранения конфиденциальности реализованного проекта цифровые показатели в абсолютном выражении были изменены с сохранением относительных показателей, выраженных в процентах.

Рассматриваемый KPI — объем продаж — составил 960 тыс. руб. за первый квартал.

Анализируемый объект — продавец, участник 1 — лучший по итогам обучения.

Удельный вес влияния тренинга продаж на работу данного менеджера в первом квартале составил 32%. Каждая сумма денежных средств, поступившая от клиентов участника 1, оценивалась на предмет источника своего возникновения. Например, продажа на сумму 54 тыс. руб. стала результатом приобретения определенной партии продукции новым покупателем А, который вышел на нашу компании благодаря рекламе. При этом данный покупатель получил необходимую информацию по телефону от менеджера отдела по работе с клиентами, в функции которого входит лишь информирование, но не убеждение клиента купить товар. Участие нашего менеджера (участника 1) равно нулю. Таким образом, сумма в размере 54 тыс. руб. относится в статью доходов «Реклама в СМИ» в структуре торгового оборота участника тренинга 1, поскольку клиент А находился в зоне его территориальной ответственности.

Другой пример. Участник 1 привлек нового клиента. В результате многоэтапных переговоров клиент совершил покупку в первом квартале на сумму 94 тыс. руб., которая пошла в зачет нашему менеджеру. При этом другие факторы влияния, представленные в нашей таблице, отсутствовали или были ничтожно малы для принятия в расчет. Третий пример имеет отношение к текущему покупателю, который именно благодаря усилиям участника 1 расширил закупаемый ассортимент на две товарные позиции, что выразилось в приросте выручки на 75 тыс. руб. Эта сумма целиком была зачтена нашему менеджеру.

Безусловно, речь идет о кропотливой работе, которая требует времени для анализа каждой суммы, поступающей от каждого мeнеджера. Можно согласиться, что четвертый этап оценки «Результат» является наиболее дорогостоящим из всех. Полученные данные отражаются в общей таблице.

Рассматриваемый KPI — объем продаж — составил 4300 тыс. руб. за первый квартал. Анализируемый объект — отдел продаж московской компании. Удельный вес влияния тренинга продаж на работу отдела продаж в первом квартале составил 26%.

Валовый доход от обучения по итогам первого квартала составил 1118 тыс. руб. или около $42200. Если исходить из предположения, что принявшие участие в тренинге менеджеры отработают вложенные в них средства как минимум в течение года, то средне-годовой валовый доход от обучения мог бы составить $170 тыс. или (с погрешностью, равной 10%) от $150 тыс. до $190 тыс.

При этом инвестиции в обучение персонала с посттренинговым сопровождением по итогам первого квартала составили порядка $13 тыс. Чистый доход от обучения шести менеджеров по продажам был равен $29200 или примерно $115 тыс. в годовом исчислении. При большей численности группы чистый доход от обучения в абсолютном выражении мог бы составить более внушительную цифру.

В итоге благодаря программе обучения средний размер заказа увеличился на 14% за счет навыков расширения закупаемого ассортимента, дистрибуция расширилась на 16%, а рентабельность продаж увеличилась на 7%. До внедрения программы удельный вес влияния ценовых факторов на торговый оборот составлял 17%, тогда как после обучения — 8%.

Уровень 5 «Возврат на инвестиции»

На уровне «Возврат на инвестиции» мы отвечаем на вопрос: «Какова отдача от инвестиций в обучение?» Для расчета ROI чистый доход от обучения, зафиксированный на четвертом уровне оценки, соотносится с суммой инвестиций в обучение следующим образом:

ROI = (Доход от обучения – Инвестиции в обучение) / Инвестиции в обучение ? 100%

По итогам первого квартала ROI = ($42200 – – $13000) / $13000 ? 100% = 225%. Другими словами, отдача на один вложенный доллар в обучение шести менеджеров по продажам составила $2,25.

Данную формулу можно уточнить:

ROI = (Сумма маржинального дохода каждого продавца, прошедшего обучение, ? Удельный вес влияния обучения – Инвестиции в обучение) / Инвестиции в обучение

ROI также рассчитывается и для годового периода. Если требуется определить размер возврата на инвестиции для периода, превышающего один год, то необходимо использовать формулу чистой приведенной стоимости (Net Present Value) с учетом стоимости денег во времени с использованием дисконтирования денежных потоков.

В нашем проекте ROI составил 225%. Попробуем определить, является ли этот показатель низким. Если да, то какой показатель считается приемлемым или очень высоким? В одной из публикаций, посвященных данной теме, сказано: «Проблема в том, что многие тренинги, которые кажутся полезными для сотрудников, не проходят испытание ROI».

Решить нашу задачу можно, посмотрев на ROI с позиции эффективного инвестора, который соизмеряет альтернативные вложения в основной капитал, оборотный капитал, дистрибуцию, маркетинг и т. д. В этом аспекте вложение в персонал является альтернативой вышеперечисленным инвестициям. Таким образом, соотнеся ROI по обучению c ROI по альтернативным вложениям, мы можем оценить эффективность инвестиций в обучение.

На основании всего вышесказанного можно сделать два основных вывода.

1. Большинство бизнес-подразделений российских компаний не отслеживают и не фиксируют данные на уровне индивидуальных исполнителей, прошедших обучение. Но именно эти показатели необходимы при оценке эффективности обучения.

2. Денежный эквивалент эффективности обучения по итогам первого квартала помог убедить руководство компании-заказчика в необходимости поддерживающих посттренинговых мероприятий и дальнейшего развития торгового персонала.

 

Если хотите узнать больше о переговорах, обратите внимание на эти тренинги:

Статьи по теме:

Метки
KPI ВИП водитель Водитель для VIP Корпоративная культура Корпоративные тренинги Оценка деятельности Переговоры Сервис Тайм-менеджмент Тамара Воротынцева Тренинги для руководителей Управление временем Управление проектом аттестация бережливое производство бизнес-тренинги деловая переписка деловое письмо деловые переговоры методы оценки персонала мотивация мотивация персонала наставничество нематериальная мотивация обучение и развитие персонала обучение персонала оценка персонала притчи для бизнеса продажи развитие персонала система наставничества тренинг для водителей тренинги по продажам тренинг по мотивации тренинг по переговорам тренинг по переписке тренинг продаж тренинг тренеров управление изменениями. управление проектами управление проектами тренинг успешные переговоры электронное письмо этикет эффективные продажи
Подпишитесь на нашу рассылку!

Почему нам доверяют
  • Стандартно высокое качество обучения, которое поддерживается благодаря постоянному развитию собственного штата тренеров.
  • Наши тренеры — это зрелые, состоявшиеся люди, с собственным опытом работы в реальном бизнесе.
  • Разумные цены. Мы ценим свой труд, но при этом стараемся снизить цены на тренинги для наших клиентов за счет оптимизации внутренних затрат.
  • Быстрое и оперативное решение организационных и юридических вопросов.
О наших программах
Мы в соцсетях
RSS     
Контакты

+7 (495) 228-09-71

E-mail : hr@training-partner.ru
Адрес: 115419, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 11 стр. 11, БЦ ABC Estate, офис 612
Метро: Ленинский проспект
© 2017 Корпоративные бизнес тренинги в Москве и по всей России- ТК "Бизнес Партнер", +7 495 228-09-71  Войти