Разработка системы обучения персонала

разработка системы обучения персонала Разработка системы обучения персонала

Розничный бизнес базируется на самом привычном для себя канале продвижения  — продаже через  непосредственное общение с покупателем. За счет этого общения в торговом зале происходит процесс выбора товара и принятия решения о покупке, часто здесь и сейчас. Это означает, что ключевыми кадрами для розницы выступают ее  продавцы и директора торговых залов. Именно их профессиональные компетенции максимально важны и должны быть отточены до максимально идеального состояния.

Тем не менее, розничных магазинов с профессиональными сотрудниками  зала  не большинство. Частично это связано  с уровнем торгового персонала вообще, ведь в нашей стране в продавцы идут те, кто не смог работать в более  «престижных» сферах. Более того, на уровне установок у молодых продавцов в рознице часто встречается мнение,  что продавцом работать стыдно, и это временная работа.

Следовательно, мы видим первое противоречие – для эффективной розницы нужны профессиональные продавцы, а рынок труда таким ресурсом не обладает.

При этом игроки розничного  рынка сами часто не ориентированы на квалификацию торгового персонала. Не везде встретишь прописанную жесткую систему оценки, не всегда есть институт обучения персонала. Если сравнивать институт корпоративного обучения в промышленной отрасли, в крупном опте  с розничным рынком, то, на мой взгляд, розница пока отстает.  Если не брать примеры крупнейших продовольственных компаний розницы, то примеров построенной системы обучения персонала не так много. При этом проблема квалификации кадров и удержания определенного уровня обслуживания клиентов продолжает оставаться актуальной.

Как может быть  построена система обучения?

На мой взгляд, наиболее логичным способом решения проблемы квалификации торгового персонала является внутренняя система обучения.

Перечислим наши основные предпосылки для создания системы обучения:

  1. Низкая квалификация персонала в области продаж «на входе»
    Значит, мы будем вынуждены обучать новичков и своему продукту и основам его работы, то есть умению продавать.
    Высокая (может быть) смена торгового персонала
  2. Следовательно, система должна иметь возможность обучать большое количество персонала  «на входе» и быть на этом этапе не слишком затратной, так как есть реальный риск «потерять» обученных сотрудников.
  3. Недостаточная внутренняя мотивация персонала на работу на этой должности
    Система обучения должна мотивировать сотрудников к профессиональному росту, стимулировать их к повышению качества работы
  4. Необходимость обучения и по продажам, и по продукту
  5. Недостаточная управленческая компетентность менеджеров среднего звена – старших продавцов, управляющих, директоров; так как чаще всего они  «вырастают» из торгового персонала
    Система должна работать и на обучение продавцов, и на обучение менеджеров среднего звена.
  6. Необходимость развития лояльности к магазину и товару у персонала, так как личная лояльность продавца влияет на уровень продаж
    Наши усилия должны быть направлены не только на рациональную, знаниевую составляющую. Значимым фактором учебных мероприятий должна быть эмоциональная настрой персонала на работку.
  7. Необходимость гибко оценивать и  реагировать на результаты обучения и иметь возможность корректировать обучающие программы
    В системе должен быть простой и эффективный инструментарий мониторинга результатов обучения.
  8. Средняя розница не обладает большим финансовым и людским ресурсом для создания корпоративных университетов.
    Значит наша система должна иметь возможность использовать ресурсы не только тренеров, но и  менеджеров зала и быть рентабельной с точки зрения затрат компании на ее организацию и реализацию.

Какие шаги необходимо сделать для разработки системы обучения?

Для того чтобы начать разрабатывать «каркас» системы обучения, нам необходимо определить ключевые принципы нашего обучения. То есть ту идеологию, которая будет лежать в основе всех учебных мероприятий.

Основой идеологии чаще служит здравый смысл и пожелания собственников сети.  Чтобы ее сформировать, надо ответить на вопросы: Для чего мы учим людей? Что для нас самое главное в магазине? Какой для нас идеальный продавец? Идеальный директор? Какими главными компетенциями должны обладать эти люди? Как лучше эти компетенции транслировать?

Так как нам сейчас нужен пример для работы, я предлагаю рассмотреть мое видение данного вопроса.  На мой взгляд, систему обучения можно рассматривать либо как цикличную, либо как уровневую схему. Я бы предложила совместить эти подходы, но мы рассмотрим их по очереди.

Цикличный подход предполагает повторение основных этапов обучения: планирование оценка – обучение – оценка-планирование. На данной схеме описаны основные этапы обучения как системы и на каждый этап приведены возможные методы.

По такому циклу можно построить и обучение продавцов, и обучение менеджеров среднего звена. Преимуществом данной схемы является простота, гибкость, эффективность в достижении результата. За счет использования принципы «оценка до и после» мы получаем оперативную оценку эффективности проведенного учебного мероприятия постоянно.

Приведем пример построения системы обучения продавцов по данной схеме.

Самый первый шаг – это определение потребностей в обучении. Как ни странно, именно этот шаг часто является не системным, и не до конца осознанным в рознице. В предыдущей схеме я описала основные источники потребностей в обучении, давайте рассмотрим их подробнее:

  1. Задачи должности – сотрудник  должен быть способен выполнять тот функционал, ради которого его взяли на работу. Для розницы основным функционалом является продажа через общение с клиентом и торговый зал. Тем не менее, не все продавцы владеют умением продавать хорошо.
  2. Изменения бизнеса – часто задачи, продукты и направления работы магазина меняются с течением времени. Изменения требуют новых умений. И система обучения должна иметь возможность сформировать данные умения.
  3. Желание учредителей – очень часто видение собственников бизнеса «как должно быть» является основой изменений в компании. И это логично, потому что действительно учредителю виднее каким должен быть его магазин.
  4. Ожидания целевой аудитории – на другой стороне всегда потребители. Любой магазин делается под определенный сегмент. У этого сегмента тоже есть свои ожидания по уровню компетенции персонала этого магазина.
  5. Некие принятые принципы обучения.

Сейчас в качестве источника потребностей в обучении  предлагаю рассмотреть уровневую модель системы обучения.

На данной схеме я предлагаю разделить весть персонал  на функциональные блоки-сектора. Принцип деления на сектора: либо различия в ключевых задачах должности (продавать, управлять, производить и т.д), либо ключевые различия в схеме работы (продаем напрямую клиенту, продаем через дилерскую сеть и т.д.)

На каждом из секторов есть деление на уровни обучения по тематическим блокам. Расположение тем в секторе зависит от очередности (необходимости) данной информации для успешного выполнения ключевой задачи должности. Самая  близкая к центру зона — первоочередное обучение для новых сотрудников (welcome -тренинги), далее по нисходящей очередности.

Для каждого сектора иерархия тем своя. Например, для сектора менеджеры (управленцы) наиболее важными являются знания о бизнес процессах компании и базовые управленческие компетенции; а для сектора продавцы (продажники любого уровня) базовой необходимостью являются продуктовые тренинги и тренинги продаж.

В нашем примере мы совместим две описанные схемы, и выберем для цикла обучения продавцов темы: техника продаж и особенности продукта компании. А само обучение построим по циклу оценка-обучение-оценка — дополнительная мотивация.

Теперь, когда у нас есть сформированные потребности в обучении, нам необходимо более четко сформулировать конкретные задачи обучения. Для этого нам нужно понять, какими умениями и навыками в обозначенных темах должен обладать наш сотрудник.  Мы формулируем это с помощью портрета компетенций продавца. Мы описываем, что мы хотим видеть от данной должности и какими умениями должен обладать человек, чтобы достичь этого результата.

После создания портрета, мы оцениваем текущий уровень развития данных компетенций у персонала. Оценку мы можем проводить разными методами, в зависимости от своих ресурсов. Данная оценка до обучения важна нам по двум причинам. Во-первых, нам необходимо понять стартовые данные; чтобы потом, после обучения, иметь возможность сравнения результатов. Во-вторых, нам необходимо оценить текущую ситуацию, чтобы понять,  насколько верны наши прогнозы в необходимости обучения. Например, мы хотим обучать людей продукту X, а они его уже знают. Сразу оговорюсь, что иногда мы опускаем стартовую оценку, в тех случаях, когда задача очень очевидна.

В нашем примере, мы выберем метод открытого наблюдения для экспресс-оценки уровня сотрудников по блоку технология продаж, и метод тестирования для оценки знаний по товару.

После того, как оценка проведена, баллы посчитаны, мы приступаем к составлению плана обучения на определенный период. Так же бывает, что план обучения в черновом варианте  у нас уже есть, и мы его окончательно корректируем и утверждаем.

В документе «План учебных мероприятий» желательно указать:

  1. Цели обучения
  2. Измеримый результат обучения на каждую цель и желаемый норматив результата
  3. Темы и программы по каждой цели
  4. Методы обучения
  5. Сроки и режимы обучения
  6. Ответственных за организацию и проведение обучения
  7. Необходимые ресурсы для проведения
  8. Необходимы бюджет обучения
  9. Плановая численность  обученных
  10. Мотивационные либо оценочные мероприятия

Так как нам в результате необходимы именно умения и навыки, то мы выбираем методы, максимально ориентированные на практическую деятельность.

В плане есть блок «Мотивационные либо оценочные мероприятия». Формально ни  оценка, ни мотивация персонала к обучению не относятся. Но я предлагаю совместить эти процессы в единый цикл.  Поэтому мы планируем и оценку после обучения. Чаще всего методы оценки «до и после» совпадают. Так же мы можем планировать дополнительные мотивационные мероприятия, которые будут поддерживать необходимые нам изменения поведения сотрудников. Спектр данных методов широк: переход на другую категорию, выход на должность, получение бонусов, премия, соревнования, сдача экзаменов, зачисление в кадровый резерв, изменение структуры заработной платы и т.п.

После этого начинается организационный этап – проведение плана мероприятий в жизнь.

Обратите внимание на наши тренинговые программы: 

Статьи по теме: 

Метки
KPI ВИП водитель Деловая переписка тренинг Имидж делового человека Корпоративная культура Корпоративные тренинги Оценка деятельности Переговоры Принятие решений Сервис Тайм-менеджмент Тамара Воротынцева Тренинги для руководителей Управление временем аттестация бережливое производство бизнес-тренинги деловая переписка деловое письмо деловые переговоры имидж клиентский сервис ключевые компетенции компетенции компетенция методы оценки персонала мотивация мотивация персонала наставничество нематериальная мотивация обучение персонала оценка деятельности персонала оценка персонала продажи развитие персонала тренинг по переговорам тренинг по переписке тренинг тренеров управление изменениями. управление проектами управление проектами тренинг успешные переговоры электронное письмо этикет эффективные продажи
Подпишитесь на нашу рассылку!

Почему нам доверяют
  • Стандартно высокое качество обучения, которое поддерживается благодаря постоянному развитию собственного штата тренеров.
  • Наши тренеры — это зрелые, состоявшиеся люди, с собственным опытом работы в реальном бизнесе.
  • Разумные цены. Мы ценим свой труд, но при этом стараемся снизить цены на тренинги для наших клиентов за счет оптимизации внутренних затрат.
  • Быстрое и оперативное решение организационных и юридических вопросов.
О наших программах
Мы в соцсетях
RSS     
Контакты

+7 (495) 228-09-71

E-mail : hr@training-partner.ru
Адрес: 115419, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 11 стр. 11, БЦ ABC Estate, офис 19
Метро: Ленинский проспект
© 2016 ТК "Бизнес Партнер" — корпоративные бизнес тренинги  Войти