Ремень безопасности для начальника отдела продаж, или как продавать профессионально

ремень безопасности для начальника отдела продаж, или как продавать профессиональноРемень безопасности для начальника отдела продаж, или как продавать профессионально

Аннотация статьи:
Суетность заставляет человека безрассудно тратить самый большой и самый драгоценный капитал, каким он обладает, – свое время. Чем мы более торопимся, тем менее продвигаемся вперед. Наверное, у каждого начальника отдела продаж есть свое представление о том, как осуществлять продажи профессионально. Ясность и истина не совпадают, но ясность – дополнение к истине. Автор статьи делится своим видением осуществления профессиональных продаж на уровне начальника отдела продаж, систематизируя накопленный в этой сфере опыт.

Профессиональных деловых людей, с которыми довелось работать автору статьи, характеризует большая определенность, стабильность, привычка к порядку. У них есть готовность работать системно, быть рациональными, например, в организации своего рабочего дня. Они лучше умеют планировать, ставить цели, умеют планомерно их достигать. В противоположность к тушению возникающих то здесь, то там очагов пожара системный подход предполагает видение всей бизнес-картины целиком, сочетая стратегический и тактический подход к продажам.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ ДЛЯ НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА ПРОДАЖ

На стратегическом уровне для начальника отдела продаж это означает решение следующих ключевых вопросов:

1. Развитие долгосрочных партнерских отношений с клиентами через повышение доверия к своей компании и продавцам отдела продаж.

  • В доверии «сидят» большие деньги. Завоевав доверие к себе, мы имеем больше рычагов влияния на своих бизнес партнеров, когда речь заходит о расширении закупаемого ассортимента, сокращении просроченной дебиторки, готовности делиться информацией о наших конкурентах, предоставлении актуальной информации о конечных потребителях и т. д.

2. Оптимизация организационной структуры отдела, адекватной целям компании и требованиям рынка.

3. Внедрение стандартов обслуживания клиентов.

4. Внедрение стандартов поведения в отделе продаж и взаимодействия с другими подразделениями компании. Оптимизация внутренних бизнес процессов.

  • Один из ключевых бизнес-процессов, требующий формализации, – работа с рекламациями клиентов. Качественная работа с рекламациями повышает лояльность текущих клиентов и увеличивает процент рекомендаций.

5. Внедрение основных организационно-управленческих документов:

  • Положение об отделе продаж.
  • Должностные инструкции сотрудников отдела продаж.
  • Техническая документация по продуктам и услугам.
  • Конкурентные преимущества компании, продуктов и услуг и основных конкурентов.
  • Коммерческие условия продаж. Ресурсы и полномочия.
  • Документация коммерческого (договоры, бланки заказов и т. д.) и рекламного характера (брошюры, образцы и т. д.).
  • Политика региональных продаж (для компаний, имеющих региональную дистрибуцию). • Принципы и форма организации торговой базы данных.
  • Бланк рекламации для заполнения клиентом.
  • Формы отчетно-плановых документов:
    • Маркетинговый план для отдела продаж.
    • План работы сотрудников на отчетный период, включающий бланк предварительной встречи с корпоративным клиентом.
    • План продаж отдела в целом и сотрудников по клиентам, ассортименту, территориям на отчетный период.
    • Отчет менеджера о работе за отчетный период.
    • Отчет по продажам за отчетный период.
    • Отчет по потенциальным клиентам за отчетный период.
    • Программа работы новых сотрудников на испытательный срок.
    • Условия аттестации. Итоговая отчетность по отделу продаж.
  • Бюджет продаж.
  • Корпоративная книга продаж:
    • Основные сценарии продаж и сопровождения.
    • Клиентские сегменты (профили клиентов) и особенности работы с ними.
    • Карта атрибутов поставщика по клиентским сегментам.
    • Каталог торговых приемов на всех этапах взаимодействия с клиентом.
  • Обучение и развитие торгового персонала:
    • Корпоративная модель компетенций.
    • Бланк брифа (техзадания) для внешней тренинговой компании или внутреннего учебного центра.

6. Внедрение ключевых показателей эффективности (KPI) на уровне отдела продаж и продавцов (табл. 1).

7. Системный подход к найму, подготовке и развитию торгового персонала.

8. Оптимизация и развитие работающей системы мотивации.

9. Повышение качества послепро дажного обслуживания

  • Формирование ожиданий продавцом влияет на удовлетворение покупателя после приобретения товара/услуги. Если ожидания завышены (большие обещания уменьшают доверие), то и удовлетворить их непросто.

ТАКТИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ ДЛЯ НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА ПРОДАЖ

На тактическом (оперативном) уровне для начальника отдела продаж это означает решение следующих ключевых вопросов:

1. Участие в реализации коммерческой политики фирмы в части прямых продаж.

2. Участие в реализации программ продвижения и повышения лояльности клиентов с выработкой предложений внутри отдела продаж и совместным обсуждением с отделом маркетинга, если таковой имеется.

3. Участие в разработке плана маркетинга по направлениям:

  • Клиентская политика.
  • Продуктовая политика.
  • Ценовая политика.

Таблица 1

Ключевые показатели эффективности (KPI)
На уровне отдела продаж
На уровне продавца
Количественные показатели*
1. Финансовые показатели
Маржинальная прибыль совокупная, по клиентам, регионам, ассортименту, в абсолютном выражении и по отношению к плану
X
Только если продавец оказывает прямое влияние на этот показатель
Торговый оборот совокупный, по клиентам, регионам, ассортименту, в абсолютном выражении и по отношению к плану
X
X
Средний торговый оборот на 1 продавца
X
SKU (количество реализованных позиций по прайс-листу) в абсолютном выражении и по отношению к плану
X
X
2. Заказы
Количество отгруженных заказов за период
X
X
Средний размер отгруженного заказа
X
X
Количество и стоимость отмененных заказов
X
X
Количество и стоимость заказов в исполнении за период
X
X
Количество и стоимость заказов в ожидании за период
X
X
Количество продлеваемых контрактов
X
X
3. Активность продавца
Количество новых целевых контактов за период/к плановому показателю
X
Количество презентованных предложений/к плановому показателю за период
X
Количество целевых звонков/к плановому показателю за период
X
Количество целевых встреч/к плановому показателю за период
X
4. Эффективность продавца
Процент заключения сделок
X
X
Коэффициенты перехода (заказы/посещения, заказы/звонки, заказы/предложения)
X
Количество целевых звонков/к количеству целевых встреч
X
Количество отказов/к количеству контрактов
X
Средний цикл продажи одному клиенту
X
Скорость выполнения операций (средняя продолжительность звонка, встречи, % необработанных звонков…)
X
Коэффициент удержания клиентов (отношение кол-ва потерянных к обшему кол-ву клиентов на дату отчёта)
X
5. Клиенты
Количество новых клиентов
X
X
Количество реанимированных клиентов
X
X
Количество потерянных клиентов
X
X
Процент наполненности трубопровода продаж (количество и качество потенциальных клиентов)
X
X
6. Дебиторская задолженность (ДЗ)
Размер и дни просроченной ДЗ по клиентам
X
X
Количество клиентов, имеющих просроченную ДЗ
X
X
Доля просроченной ДЗ исчисляется по формуле: просроченная ДЗ на конец периода/к ДЗ на конец периода
X
X
Темпы роста ДЗ к темпам роста продаж (берутся ежемесячные/ ежеквартальные данные на конец периода)
X
X
7. Показатели удовлетворенности клиентов
Снижение жалоб клиента по качеству работы продавца/отдела продаж**
X
X
Коэффициент удовлетворенности клиентов, подавших жалобу***
X
X
Процент клиентов, готовых к распространению рекомендаций
X
X
8. Моральный климат
Показатель текучки кадров в отделе продаж
X
9. База данных
Полнота заполнения БД контактной информацией
X

*Каждая компания применяет те или иные KPI в зависимости от применяемой технологии продаж и функциональных обязанностей продавцов.
**Некоторые специалисты в качестве одного из бизнес-показателей для контроля приводят показатель «Снижение жалоб клиента». На мой взгляд, снижение жалоб клиента может рассматриваться в качестве оценочного бизнес-показателя только в привязке к качеству работы продавца и отдела продаж с клиентом, поскольку на этот показатель влияют ряд внешних факторов – качество продукции, надежность службы логистики, других смежных подразделений.
*** Не менее важным является коэффициент удовлетворенных клиентов, подавших жалобу. Этот показатель напрямую фиксирует умение продавца, являющееся результатом тренинга, решить проблему клиента.

Ключевые показатели эффективности (KPI)
На уровне отдела продаж
На уровне продавца
Качественные показатели
Знание своей компании, продуктов, территории, потребностей целевых клиентов
X
Знание конкурентных преимуществ своей компании и основных конкурентов
X
Навыки продаж и сопровождения клиентов
X
Моральный климат
X
Отношение к работе (клиентам, компании, коллегам, продукту, задачам)
X
Эффективное распределение времени
X
Планирование и подготовка посещений клиентов
X
Качество торговых презентаций
X
Соответствие стандартам компании (внешний вид, дисциплина, деловая этика…)
X
Личностные качества (умение работать в команде, инициативность и предприимчивость…)
X
Физическое и эмоциональное здоровье
X
  • Политика продвижения.
  • Политика распределения.

4. Наставничество как форма обучения (стратегии и переговорным навыкам в первую очередь) и мотивации подчиненных.

  • Отдельно формулируются принципы личного участия начальника отдела продаж в переговорах с клиентами.

5. Коммуникативная культура.

  • В российской деловой практике люди лучше входят в контакт, чем выходят из него.
  • Пример из жизни. Из одного журнала раздался звонок с предложением бесплатно опубликовать статью о нашей компании. Потом в середине разговора выяснилось, что журналу нужна платная реклама. Когда менеджер журнала поняла, что реклама нас вряд ли интересует, а интересует только участие в качестве эксперта, девушка пообещала, что перезвонит. С тех пор ждем звонка уже более года. Название журнала запомнилось вместе с негативным осадком от контакта.
  • Другой пример. Раздался звонок от представителя тренера-фрилансера в регионе с предложением о сотрудничестве в Москве. На вполне конкретные вопросы были получены размытые ответы с обещанием перезвонить. Выход из контакта не сложился. А требовалось всего лишь сделать один звонок и сообщить, что они не смогут предоставить требуемую информацию. Не исключено, что развитие контакта было вполне возможным.
  • Мораль сей басни очевидна – не бросайте контакт, даже если вы поняли, что «деньгами здесь сейчас не пахнет». Мы можем заложить основу для:
    • повторного контакта через определенное время,
    • получения устных рекомендаций.

КАКИЕ КОМПЕТЕНЦИИ НУЖНЫ УСПЕШНОМУ НАЧАЛЬНИКУ ОТДЕЛА ПРОДАЖ?

  • Формулировать цели своего подразделения, опираясь на SMART-метод.
  • Просчитывать свои цели на реализуемость.
  • Планировать многовариантно:
    • цели (торговый оборот, число новых клиентов…);
    • пути достижения (ответы на вопросы «Как? Каким образом?»);
    • ресурсы (финансовые, человеческие, временные).
  • Отладить структуру и бизнес-процессы в отделе продаж, включая:
    • тип оргструктуры отдела продаж;
    • распределение функций в отделе продаж;
    • оптимизацию должностных инструкций;
    • взаимодействие между сотрудниками внутри отдела с другими подразделениями.
  • Собрать квалифицированную команду.
    • Текущие цели и стратегии компании определяют отбор кандидатов. Предположим, компания ставит целью сохранить свое лидерство или свою долю на рынке. Возможная стратегия – предложить имеющимся клиентам более качественное обслуживание. Тогда основной задачей станет сохранение нынешних клиентов, а не поиск новых. Это повлияет на отбор кандидатов, поскольку эти две задачи – сохранение текущих и поиск новых клиентов – требуют в качестве продавцов людей разного типа.
    • Хороший руководитель – это не тот, кто много работает, а тот, кто может организовать людей для достижения поставленных целей. Одна из главных задач при организации работы продавцов – это передать им веру в:
      • продаваемые продукты,
      • надежность и стабильность компании в целом,
      • себя.
      • Продумать этапы подбора команды (при этом этапы «c», «d», «e» могут быть выполнены HR-подразделением самостоятельно):
        • a)подробное описание требований руководителя подразделения к открытой вакансии;
        • b)разработка критериев оценки кандидатов;
        • c)предварительный конкурс резюме и рекомендаций;
        • d)предварительное собеседование;
        • e)психодиагностическое и профессиональное тестирование, если необходимо;
        • f) итоговое собеседование с элементами ролевой игры и решением кейса (кейс полезен для оценки аналитических способностей кандидата, при этом является дополнительным, но не замещающим инструментом к ролевым играм);
        • g)испытательный срок;
        • h)аттестация через 3–6 месяцев для новичков и 3–12 месяцев для опытных продавцов.
  • Использовать индивидуальные особенности работников.
  • Опираться на все 4 стиля руководства по отношению к разным типам подчиненных и в разных бизнес-ситуациях.
  • Организовать системное обучение сотрудников отдела продаж, включая:
    • знания по ассортименту компании;
    • навыки работы с клиентами (привлечение/сопровождение);
    • взаимодействие внутри отдела и со смежными подразделениями компании;
    • планирование рабочего времени.
  • Оптимизировать систему мотивации:
    • материальное и нематериальное стимулирование;
    • система растягивания вилок окладов и введение категорий;
    • планирование карьеры торгового персонала;
    • соблюдение договоренностей («сказал – сделал»).
  • Профессионально ставить задачи.
  • Делегировать задачи с передачей полномочий и ответственности.
  • Делегируйте проекты и задания, которые могут быть интересны и носить обучающий характер. Если возможно, делегируйте цельный проект – это может поднять мотивацию для опытных продавцов. Рассматривайте делегирование как возможность дать сотрудникам развить новые навыки и проявить себя.
  • Осуществлять контроль, включающий:
    • уровень знаний и навыков (методы контроля – аттестация, «контрольная закупка»);
    • уровень мотивации сотрудников (анонимные опросы, личные встречи);
    • измерение промежуточных результатов по клиентам, по ассортименту, территориям, дистрибуции;
    • стадии выполнения промежуточных задач;
    • процент заполнения сотрудниками информационных полей в торговой базе данных.
  • Оценка навыков продаж и конечных результатов, включающая:
    • проведение аттестации при поддержке HR-подразделения и «контрольных закупок»;
    • измерение конечных результатов.

КАКИЕ КАЧЕСТВА НУЖНЫ УСПЕШНОМУ НАЧАЛЬНИКУ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

  • Открытость и доступность в общении.
  • Харизма – умение заражать людей верой в себя.
  • Лидерские качества.
  • Сильная личность, излучающая уверенность в себе.
  • Проявление заботы о благополучии своего персонала.
  • Позитивное отношение к клиентам.
  • Отсутствие боязни перед неизвестностью и переменами, потому что преодоление неизвестности входит в повседневную работу профессионала.
  • Здравые амбиции и настойчивость.
  • Выполнение обязательств и обещаний, что создает репутацию руководителя – его ценнейший капитал.

Марат Тусжанов

Если хотите узнать больше о переговорах, обратите внимание на эти тренинги:

Статьи по теме:

Метки
KPI ВИП водитель Водитель для VIP Корпоративная культура Корпоративные тренинги Оценка деятельности Переговоры Сервис Тайм-менеджмент Тамара Воротынцева Тренинги для руководителей Управление временем Управление проектом аттестация бережливое производство бизнес-тренинги деловая переписка деловое письмо деловой этикет деловые переговоры методы оценки персонала мотивация мотивация персонала наставничество нематериальная мотивация обучение персонала оценка персонала притчи для бизнеса продажи развитие персонала система наставничества тренинг для водителей тренинги по продажам тренинг по мотивации тренинг по переговорам тренинг по переписке тренинг продаж тренинг тренеров управление изменениями. управление проектами управление проектами тренинг успешные переговоры электронное письмо этикет эффективные продажи
Подпишитесь на нашу рассылку!

Почему нам доверяют
  • Стандартно высокое качество обучения, которое поддерживается благодаря постоянному развитию собственного штата тренеров.
  • Наши тренеры — это зрелые, состоявшиеся люди, с собственным опытом работы в реальном бизнесе.
  • Разумные цены. Мы ценим свой труд, но при этом стараемся снизить цены на тренинги для наших клиентов за счет оптимизации внутренних затрат.
  • Быстрое и оперативное решение организационных и юридических вопросов.
О наших программах
Мы в соцсетях
RSS     
Контакты

+7 (495) 228-09-71

E-mail : hr@training-partner.ru
Адрес: 115419, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 11 стр. 11, БЦ ABC Estate, офис 612
Метро: Ленинский проспект
© 2017 Корпоративные бизнес тренинги в Москве и по всей России- ТК "Бизнес Партнер", +7 495 228-09-71  Войти