Социальная леность или что делать, чтобы люди в коллективе не «сачковали»

социальная леностьСоциальная леность или что делать, чтобы люди в коллективе не «сачковали»

В социальной психологии уже 100 лет, как известен эффект социальной лености (social loafing). Суть его состоит в том, что продуктивность деятельности человека ниже в тех случаях, когда он работает в группе людей, чем когда он работает один. Для эффекта социальной лености существуют и другие названия: эффект тунеядца, или паразитаsucker effect; а также эффект халявщикаfree rider effect. Последние два термина, на мой взгляд, более точно отражают специфику обнаруженной закономерности.

Например, если несколько землекопов будут вместе копать котлован, то каждый из землекопов в единицу времени «выдаст на гора» меньший объем грунта, нежели в том случае, когда бы землекопы работали в одиночку. Это, естественно, касается не только простых видов труда. Указанный эффект подтвержден в огромном количестве экспериментов на примере самых разных видов деятельности. Общий результат состоит в том, что работа в группе приводит к относительному снижению продуктивности деятельности по сравнению с индивидуальной работой.

Под группой в данном случае имеется в виду совокупность индивидов, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Для получения эффекта социальной лености вовсе необязательно, чтобы члены группы работали в одном месте, как землекопы. Группой можно назвать, например, сотрудников отдела закупок, склада и отдела продаж. У них есть общая цель —  в максимальном объеме и в минимальные сроки удовлетворить потребности покупателей. Можно назвать группой сотрудников бухгалтерии, поскольку у них есть общая цель – подготовка корректной бухгалтерской отчетности. Вообще говоря, и компанию в целом можно назвать группой, поскольку у сотрудников есть общая цель – прибыль компании.

В чем же причины такого «сачкования» индивидов при объединении их в группу? И как с этим бороться? Социальные психологи объясняют данный эффект тем, что, работая в группе, отдельный человек как бы прячется в толпе, его индивидуальные результаты отчетливо не видны, и именно поэтому он может позволить себе «сачкануть», «проскочить на халяву».

Действительно, результаты исследований показывают, что в тех случаях, когда, наряду с групповыми, фиксируются и индивидуальные результаты деятельности, иначе говоря, когда «видно» не только, сколько сделала группа в целом, но и сколько сделал каждый индивид, тогда социальная леность исчезает. Для того, чтобы работа в группе не снижала продуктивность землекопов, достаточно проследить, сколько земли выкопал каждый землекоп и поставить оплату его труда в зависимость не только от групповых, но и от индивидуальных результатов.

Однако реальность такова, что не всегда удается четко измерить индивидуальные результаты. Возьмем в качестве примера групповую работу на совещаниях. Предположим, идет обсуждение путей решения той или иной производственной проблемы. В совещании участвуют руководители и ведущие специалисты различных подразделений компании. Как оценить индивидуальный вклад каждого участника в решение проблемы? По количеству выдвинутых идей, по их качеству, по суммарному времени выступлений ..? Проблематично. Один может много болтать, но «не по делу». А другой — на протяжении всего обсуждения молча размышлять, а потом выдать суперидею.

Совсем недавно в исследовании Worchel, Rothgerber, & Day, 2011 были получены данные, которые позволяют пролить новый свет на феномен социальной лености и предложить некоторые дополнительные рекомендации по устранению этого нежелательного эффекта.

Результаты экспериментов показывают, что величина эффекта социальной лености связана с уровнем зрелости группы. На ранних стадиях, когда группа только-только сформирована, эффект социальной лености не наблюдается, наоборот, есть даже тенденция участников работать лучше в группе, чем индивидуально. С другой стороны, когда группа существует давно, когда она становится зрелой, эффект социальной лености проявляется в полной мере.

Объяснение этих фактов следующее. На ранних стадиях большинство членов группы как бы сливаются с ней, рассматривают себя и группу как единое целое. Со временем, однако, это чувство единства слабеет, индивид начинает мысленно отделять себя от коллектива, разделять свои рабочие интересы и интересы группы; в итоге группа становится совокупностью функционально (но не эмоционально) связанных индивидов.

Таким  образом, для того, чтобы деятельность членов группы была максимально продуктивной, можно порекомендовать следующее:

Во-первых, в зрелых, сложившихся группах необходимо четко измерять индивидуальные результаты деятельности каждого из сотрудников, ставить систему вознаграждения в зависимость от индивидуальных результатов и не ограничиваться только показателями эффективности групповой работы.

Во-вторых, необходимо чаще создавать новые группы. Это необязательно требует разрушения, расформирования существующих коллективов. Просто в дополнении к имеющимся имеет смысл создавать новые, возможно, временные объединения сотрудников: например, разного рода проектные группы, создающиеся под решение определенной задачи на временной основе из сотрудников разных подразделений. Кстати, в «молодых» группах необязательно фиксировать внимание участников на их индивидуальных результатах, это может нарушить чувство единства членов группы, перевести фокус внимания с чувства «мы» на чувство «я», ослабить чувство идентификации с группой и стремление работать на общий результат. В молодых группах в качестве основы системы вознаграждения, скорее всего, будет достаточно использовать только показатели групповой деятельности.

Вадим Субботин, www.antropos.ru 

Обратите внимание на наши программы:

Статьи по теме:

Метки
KPI ВИП водитель Деловая переписка тренинг Имидж делового человека Корпоративная культура Корпоративные тренинги Оценка деятельности Переговоры Принятие решений Сервис Тайм-менеджмент Тамара Воротынцева Тренинги для руководителей Управление временем аттестация бережливое производство бизнес-тренинги деловая переписка деловое письмо деловые переговоры имидж клиентский сервис ключевые компетенции компетенции компетенция методы оценки персонала мотивация мотивация персонала наставничество нематериальная мотивация обучение персонала оценка деятельности персонала оценка персонала продажи развитие персонала тренинг по переговорам тренинг по переписке тренинг тренеров управление изменениями. управление проектами управление проектами тренинг успешные переговоры электронное письмо этикет эффективные продажи
Подпишитесь на нашу рассылку!

Почему нам доверяют
  • Стандартно высокое качество обучения, которое поддерживается благодаря постоянному развитию собственного штата тренеров.
  • Наши тренеры — это зрелые, состоявшиеся люди, с собственным опытом работы в реальном бизнесе.
  • Разумные цены. Мы ценим свой труд, но при этом стараемся снизить цены на тренинги для наших клиентов за счет оптимизации внутренних затрат.
  • Быстрое и оперативное решение организационных и юридических вопросов.
О наших программах
Мы в соцсетях
RSS     
Контакты

+7 (495) 228-09-71

E-mail : hr@training-partner.ru
Адрес: 115419, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 11 стр. 11, БЦ ABC Estate, офис 19
Метро: Ленинский проспект
© 2016 ТК "Бизнес Партнер" — корпоративные бизнес тренинги  Войти