Управление сервисом

управление сервисомУправление сервисом

Вопросы, от успешности решения которых зависит судьба любого бизнеса, давно известны:

Каким образом увеличить продажи, удержать своих клиентов, привлечь новых клиентов?

Сегодня способы решения этих задач хорошо известны, освоены практически:

  1. Сделать (подобрать) качественный товар;
  2. Обеспечить ему рекламу;
  3. Предложить конкурентную цену.

Конечно, выполнить все перечисленное грамотно и эффективно – тоже труд, и немалый! Но, то, что даже профессиональное выполнение перечисленных действий уже не всегда даёт желаемый результат, ощутили на собственном опыте многие. Причины этого вполне объективны.

Технологии производства товаров повысились настолько, что их качество стало намного более предсказуемо и стабильно. Практически на любом рынке качество товаров в одном сегменте примерно одинаково. То есть, качественные характеристики товара, как способ привлечения клиента, уже не столь актуальны. Из продающего момента качество превратилось всего лишь в условие существования товара на рынке.

Клиенты стали более разборчивыми. При чём это явление относится ко всем категориям – и к тем, кто покупает товар для включения в свою производственную бизнес-цепочку, и к тем, кто покупает «для дома и семьи», то есть конечному потребителю изделий и товаров.

Понятно, что причины этой разборчивости в каждом случае свои. Но есть и общий – получив возможность выбора, клиент покупает не только товар. Он покупает решение своей проблемы. И чем лучше поставщик сначала определит проблему клиента, а потом обеспечит ее решение, тем более привлекательным он становится.

По утверждению известного американского специалиста по управлению Питера Друкера, предназначение любого бизнеса заключается в удовлетворении запросов клиента. Теоретик маркетинга Ф. Котлер также считает, что ключевым фактором рыночного успеха предприятия является завоевание и удержание клиента благодаря эффективному удовлетворению его потребностей.

Решение проблем клиента – и есть сервис.

Таким образом, сервис — это составная часть любого бизнеса. Как только компания берет часть функций клиента на себя, например доставку товара, она начинает продавать услугу, а клиент – платить.

Управление сервисом

Таким образом, сегодня любая компания – сервисная по определению. И просто вынуждена осознавать себя сервисной, чтобы, по крайней мере, сохранить свое место на рынке.

Поэтому сервис становится объектом управления, как в своё время объектами управления становились маркетинг и продажи.

Появился и соответствующий термин «сервис-менеджмент» – управление сервисом.

В то же время появилась и проблема: управлять сервисом, применяя традиционные технологии, которые неплохо работают в общем управлении компанией, не всегда получается. Причина в том, что природа услуги сложнее природы материального товара – у услуги есть ряд отличий, которые пока «мешают», это неосязаемость, неотъемлемость, непостоянство и несохраняемость.

Но об этих свойствах услуги просто знать недостаточно, надо уметь их учитывать на практике.

Это, пожалуй, главная причина. Но она не единственная. Менеджерам необходимо осмыслить сервис как источник денег. То есть проследить логическую цепочку сервис – деньги. И представить сервис как объект управления. А для любого менеджера управлять – это иметь измеряемые параметры и влиять на них.

Сервис значит деньги

Статистика, накопленная за рубежом, свидетельствует, что реализация клиентоориентированных стратегий позволила достигнуть:

  • Увеличения количества повторных покупок на 66%,
  • Снижения потерь клиентов, вследствие неудовлетворенности на 77%,
  • Увеличения притока новых клиентов на 51%.

Подсчитано также, что:

  1. Затраты на привлечение нового клиента в пять-восемь раз больше, чем на удержание существующего.
  2. Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, он принес убытки).
  3. Увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.
  4. Около 50% клиентов компании неприбыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними.

О чем говорит эта статистика? О том, что сервис работает на деньги. Просто в разных случаях по-разному.

Но, говоря о сервисе для клиентов, необходимо четко представлять себе каким он должен быть, его качество, кто должен им управлять.

Качество сервиса зависит не только от тех, с кем непосредственно контактируют клиенты. Получается, что каждый сотрудник «работает» на сервис, потому что деятельность каждого в итоге влияет на реальное и воспринимаемое качество услуги приобретаемой клиентом.

Логику управления сервисом понять нетрудно: если сервис – работа каждого сотрудника, то и управлять им надо системно, то есть действиями в сервисе каждого подразделения, как минимум и каждого сотрудника, если позволяют условия.

Так каким же должен быть сервис, чтобы обеспечить успех компании? Безусловно, результатом, к которому должна стремиться любая компания – качественное удовлетворение потребностей клиентов. То есть цель компании – удовлетворение клиентов. Цель менеджмента – прибыль.

Вроде все понятно. Но напрашивается вывод: если менеджер удовлетворяет потребности клиентов, то он гарантированно работает на увеличение прибыли? Ничего подобного. Не рассчитав необходимый уровень сервиса, менеджер может потратить на клиента больше, чем было бы достаточно. Клиенты будут им довольны. Но недолго. Завысив планку своего сервиса, он уже не сможет безболезненно её опустить. Потому что клиенты будут воспринимать его хуже, нежели конкурентов, даже если сервис будет снижен до их уровня. Значит деньги будут пущены на ветер. А завтра именно их может и не хватить, чтобы продолжить работу дальше.

Возможно и другое: деньги, определенные на улучшение сервиса, потрачены на то, без чего клиент не только мог бы обойтись, но он даже не оценил затраченных для него усилий. Так каким же, все-таки должен быть сервис?

Он должен быть:

  1. Четко определенным (из чего складывается).
  2. Измеряемым (из каких показателей состоит, метод их измерения).
  3. Управляемым (можно влиять на результаты).
  4. Заметным (то есть осознанно оплачиваемым клиентом).
  5. Достаточным (оптимальным с точки зрения конкурентоспособности и затрат).
  6. Обоюдовыгодным.

Таким образом, говоря о предоставлении сервисных услуг, мы должны акцентировать внимание клиентов на те из них, которые:

  1. Наиболее необходимы клиенту;
  2. Очевидны для клиентов:
    • клиент осознает, что эта или эти услуги дадут ему определенное преимущество, которое существенно оптимизирует его производственный процесс.
    • клиент понимает, что определенные услуги, предлагаемые предприятием (поставщиком) принесут ему экономический эффект (снизят его затраты на доставку товара, обучение персонала в сторонних организациях либо непосредственно в своей организации (персональное обучение, наставничество).

На практике, как правило, мы сталкиваемся с более «прозаичными» потребностями клиента, которые он неосознанно ставит во главу угла, считая, что, получив определенные преференции от компании (поставщика), он сможет быстро и полно решить свои проблемы. Это – конкурентные цены, кредиты либо отсрочки платежа.

В то же время он не обращает внимания на те скрытые потери, которые он нес`т в процессе деятельности предприятия.

В погоне за более низкими ценами он несёт колоссальные затраты времени и транспортные расходы.

При комплектации у разных поставщиков возникает такая же проблема.

Работа с необученным персоналом влечёт за собой временное увеличение производственного цикла, и, как следствие, снижение объёмов производства, а также выпуск бракованной продукции и, соответственно, увеличение количества рекламаций.

Необдуманное пользование отсрочками и кредитами в конечном итоге может привести предприятие в «финансовый» тупик.

Итак, какой же сервис нужен клиенту и в каком объеме необходимо ему предоставить?

Чтобы ответить на эти вопросы необходимо в первую очередь знать потребности самого клиента:

Важно знать:

  • ожидания клиентов от поставщика;
  • покупательские привычки;
  • мотивы покупок товара у того или иного поставщика;
  • стереотипы работы с поставщиком;
  • и те скрытые потери, которые несёт или может нести клиент с учётом его привычек, мотивов и стереотипов.

Кроме того, сервис не должен быть односторонним.

Клиент должен понимать, что, пользуясь сервисными услугами компании, он принимает на себя обязательства по выполнению определенных норм и правил, которые и призваны повышать эффективность и качество сервисных услуг и не дать им превратиться в обычные уступки клиентам.

Клиент должен понимать, что:

  • для бесперебойной и своевременной доставки товара на предприятия, он должен своевременно отработать все предшествующие этапы: вовремя прислать заявку, оплатить товар или согласовать финансовые вопросы.
  • при работе по кредитной линии, он может выбирать товар на определенную сумму в течение определенного периода и своевременно оплачивать предыдущие поставки, не выходя за рамки оговоренной суммы кредита.
  • при использовании оборудования, переданного ему по договору аренды, он должен бережно относиться к нему, проводить своевременное обслуживание.
  • грамотно используя IT-технологи, он минимизирует финансовые затраты и потерю времени на организацию как своей деятельности, так и деятельности компании, предоставившей ему эти технологии;
  • при использовании обучающих материалов, разработанных компанией, он имеет возможность повысить профессиональный уровень своих сотрудников,

Все это, в конечном итоге, приведёт к более эффективной деятельности каждого предприятия и взаимовыгодному сотрудничеству клиента и поставщика.

Чем лучше поставщик будет понимать своих клиентов, чем лучше клиенты будут понимать поставщика, тем более клиентоориентированным станет предприятие.

Обратите внимание на наши тренинговые программы:

Статьи по теме:

Метки
KPI ВИП водитель Деловая переписка тренинг Имидж делового человека Корпоративная культура Корпоративные тренинги Оценка деятельности Переговоры Принятие решений Сервис Тайм-менеджмент Тамара Воротынцева Тренинги для руководителей Управление временем аттестация бережливое производство бизнес-тренинги деловая переписка деловое письмо деловые переговоры имидж клиентский сервис ключевые компетенции компетенции компетенция методы оценки персонала мотивация мотивация персонала наставничество нематериальная мотивация обучение персонала оценка деятельности персонала оценка персонала продажи развитие персонала тренинг по переговорам тренинг по переписке тренинг тренеров управление изменениями. управление проектами управление проектами тренинг успешные переговоры электронное письмо этикет эффективные продажи
Подпишитесь на нашу рассылку!

Почему нам доверяют
  • Стандартно высокое качество обучения, которое поддерживается благодаря постоянному развитию собственного штата тренеров.
  • Наши тренеры — это зрелые, состоявшиеся люди, с собственным опытом работы в реальном бизнесе.
  • Разумные цены. Мы ценим свой труд, но при этом стараемся снизить цены на тренинги для наших клиентов за счет оптимизации внутренних затрат.
  • Быстрое и оперативное решение организационных и юридических вопросов.
О наших программах
Мы в соцсетях
RSS     
Контакты

+7 (495) 228-09-71

E-mail : hr@training-partner.ru
Адрес: 115419, Москва, ул. Орджоникидзе, д. 11 стр. 11, БЦ ABC Estate, офис 19
Метро: Ленинский проспект
© 2017 ТК "Бизнес Партнер" — корпоративные бизнес тренинги  Войти